【壹农盟研讨会】冯卫东：农资渠道的变革

农资与市场传媒总编冯卫东

多年来，农资行业一直在经营困难，部分门店生意惨淡，且未来仍将面临诸多压力。

然而，五年后各行各业必将发生变化，农资领域同样如此，经销商必须主动求变。

当前竞争已不再局限于本地一条街，而是扩展至全网比价、跨界新人入局等多维度，这种趋势难以逆转。

传统夫妻店若仍停留于旧有模式，不提升经营环境与服务能力，将难以应对新兴大型零售店及年轻化加盟体系的冲击。

与此同时，部分现代化门店通过规范陈列、对接优质品牌，正展现出强劲活力。

面对行业变局，单纯解决眼前问题并非出路，关键在于主动发现新机会。

正如新能源汽车替代燃油车的逻辑，农资行业也需跳出原有框架，寻找新模式、新市场，拥抱变化、顺势转型，才能在未来的竞争中赢得发展空间。

传统农资零售正站在深刻的转型路口。要理解其未来方向，我们先看看已高度成熟的快消品行业。

当前零售业态大致由三部分构成：约15%的松散个体户、55%的上市公司区域超市及专注品类的连锁，以及30%的搜索、社交与直播电商。

农资行业目前仍以松散个体店为主，但快消品的今天很可能就是农资的明天——松散个体户的份额将持续被组织化、规模化的业态所挤压和替代。

快消品的渠道形态历经了从专柜、加盟连锁、直营连锁，到电商化、软折扣，直至当前主流的“硬折扣”模式的演进。这种演进的核心是渠道与利润分配模式的持续重构。

硬折扣模式的成功，得益于三大支柱：去中间化（通过源头直采、工厂定制压缩链路）、零售品牌化（凭借高密度开店形成品牌认知与生活方式连接），以及超级渠道化（整合资源实现高速增长）。全球前50强零售企业中，70%已采用折扣模式，这印证了“性价比”是跨越国界的普遍需求。

其背后的成本结构革命更为关键。表层看到的“低价”，实则源于中层的公司化低成本运营与底层的高流通成本革命。

硬折扣变化带来的流通价值：

世界top50零售商排名中，70%是折扣模式。

中国量贩零食高增长逻辑：

例如，一个年销数百万瓶、单品高度集中的连锁体系，在包装、原料采购上拥有极强的议价权。

同时，通过数字化管理（如ERP系统）提升人效与运营效率，通过优化购物环境与动线设计改善体验，共同构筑了难以撼动的竞争力。

蜜雪冰城的全球扩张，便是依靠“密度决定品牌”与极致性价比战略的鲜活例证。

反观传统农资零售，其危机正源于价值创造与利润分配的错位。

在传统的“厂家-县级经销商-零售店-农户”链条中，零售店通常能获得约40%的加价空间。这份利润对应的核心价值应是技术推广与农技服务，即通过集成农户需求、提供专业指导来完成销售。

然而，现实中许多农资店已退化为简单的“坐商”和送货点，并未履行其核心职能。

当零售店无法提供应有的推广与服务价值时，县级经销商便有了强烈的动机进行“革命”：绕过无效环节，直接整合终端需求，将原本属于零售店的利润进行重新分配。

这正是“大零售”模式兴起的底层逻辑。它通过公司化运作，实现了规范化、标准化、规模化与可复制化，显著提升了资金周转效率、供应链效率与市场反应速度，并通过线上推广等方式大幅提高了获客效率。

这场变革并非意味着传统夫妻店会彻底消失，如同民宿与五星级酒店共存一样，市场将走向分层与细分。

但可以肯定的是，农资零售的“慢变量”正在被快消品的演进逻辑所加速。未来的农资渠道，必将更加强调效率、体验与真实的价值创造。

从革新中国供销社体系至今，农资销售模式已二十余年未有大变。

如今，在技术支撑与资本推动下，一场以提升用户体验、让利农户、提升全产业链效率为根本的变革，已势不可挡。农资行业的参与者们，需要主动理解并拥抱这场从“松散个体”走向“组织化效率”的价值重构之路。

农资零售是一个渐变的过程。无论技术或资本如何推动，最终都要让顾客有更好体验，让企业和用户效率提升。

变则生，不变则死！哪里有什么是一成不变？当下的中国农资零售，也正在快速地转变。

尤瓦尔·赫拉利《时间简史》中说，智人是叙事的动物。在百万年的进化史中，我们能打败其他物种站在地球金字塔尖，靠的就是用故事塑造共同想象，营造共识的能力。

 新财富=数据（算力/算法/模型）+平台+资本。

以前是“功能决定体验”，现在是需求导向。不是产品不好，而是需求错配。

农资行业的变革，其深层动力不仅来自模式创新与效率革命，更源于整个社会与农业领域“叙事”的根本性转变。

叙事，即我们讲述和共同相信的“故事”，它塑造共识、定义价值，并最终引导产业方向与消费选择。

这种变化无所不在：从哄孩子的方式（从给鸡蛋到看动画片再到玩手机），到咖啡消费的品牌更替（从上岛咖啡到星巴克、瑞幸、蜜雪冰城的迭代），本质都是主流叙事与消费偏好随时代迁移的结果。

农业领域的叙事同样发生了深刻转向。

从过去追求产量，到2015年提出农药化肥“零增长”，再到“藏粮于地、藏粮于技”“绿色发展”“适度规模经营”，直至当前聚焦“粮食安全”“农业可持续发展”和“农民共同富裕”等核心叙事。

具体到执行层面，行业的“主题歌”已转变为倡导“减肥增效”与“单产提升”。

这并非简单的技术路线摆动，而是农业发展目标从“量”到“质与效”并重的价值重塑。

这一叙事变迁，从根本上重新定义了农资产品的价值与经营的方向。

农资不再仅仅是增产工具，而成为保障国家粮食安全、践行环境友好、并助力农民增收的综合解决方案的重要组成部分。

这意味着，农资经营者必须跳出单纯的产品买卖思维，将自身业务置于更宏大的“可持续农业”叙事框架中。

未来的竞争力，在于能否围绕“减肥增效”“单产提质”等新叙事，为农户提供真正契合政策导向与长期效益的技术服务与产品组合。

因此，农资行业的进化，表面是零售模式与渠道效率的竞争，底层则是能否敏锐洞察并响应农业主流叙事的变迁。

谁能为农户创造出符合“粮食安全、可持续发展、共同富裕”新故事的良好体验与真实价值，谁才能在这场深刻的产业变革中把握先机。

“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”这句话是海尔集团创始人张瑞敏说的。他对未来商业走向的洞察，很有前瞻性。

生态覆盖标志着商业竞争从“个体对决”时代，进入了“军团作战”时代。

农资行业的生态覆盖，最终是为了实现“为农户创造全方位价值”，并在此基础上，构建一个“共生、互哺、抗风险”的产业新生态。

对农户而言，他们获得的不仅是生产资料，更是一份“丰收保障”和“收入保障”。

对生态主导企业而言，它们通过与用户（农户）建立深度粘性，从一次性的产品交易，转变为获取用户的“终身价值”，从而在未来的竞争中立于不败之地。

谁能整合上游技术与资源、夯实自身服务能力、并紧密连接终端农户，形成从土壤到餐桌的价值闭环，谁就将占据竞争的制高点。

曾经受邀去中南海给总理提建议的河南荥阳新田地合作社理事长李杰，就是以产销赋能：通过“土地托管”打好基础，然后通过“产业联合体”构建系统，通过“订单与定制”实现“未种先售”。

销售的本质正从“卖产品”转向“卖场景”。

劲酒通过打造“好好吃饭的饭搭子”“关爱女性的姨妈酒”等新场景，成功切入年轻消费群体，实现销量倍增；名仕苏打水则锚定“酒前酒后”的特定需求，创造了新的消费习惯。

这给农资行业以极大启示：农户购买的从来不是单纯的肥料或农药，而是“提苗壮根”“保花保果”“膨果转色”“土壤改良”等一个个具体的生产问题解决方案。

他们需要的是结果，而不是产品本身。

未来的农资服务，必须善于发现、定义并精准满足这些细分场景需求，将产品转化为可感知、可信任的“效果承诺”。

新的场景与需求，正随着国家农业战略的清晰而不断涌现。

农业农村部推动苹果、柑橘等水果的优质化发展方案，为农产品品牌化带来了明确的政策机遇与农资配套要求。

而所有品质农业的根基，都指向土壤健康。

土壤改良已不再是一个可选项目，而是关乎农业可持续发展与农产品提质增效的核心赛道，这将是一个长期而巨大的市场需求。

无论是服务水果品牌化，还是切入土壤改良，都需要农资经营者重新定位自身角色——从流通商转型为农业提质增效的综合方案服务商。