特肥光影里的牛楠辉
在全球农业绿色转型和中国 "双碳" 目标的大背景下，特种肥料行业正经历着前所未有的变革与机遇。海南绿生农资有限公司作为海南省农资行业的领军企业，其总经理牛楠辉凭借二十余年的行业深耕，不仅见证了中国农资行业从计划经济向市场经济的转型，更以其前瞻性的战略眼光和创新思维，引领企业在特种肥料领域创造了令人瞩目的成绩。
牛楠辉，烟台大学经济管理系毕业，1996-2001年就职于山东省农资公司烟台分公司，2002年初代表股东派往海南参与海南绿生农资建设与发展，2005 年担任总经理、董事长至今。在他的领导下，海南绿生农资从一家普通的农资贸易公司，发展成为拥有260 多家挂牌连锁加盟店、800 多家特许合作经销商的现代化农资推广服务企业，2021 年更是实现了省级贸易类纯特肥营业额率先突破2亿元的行业领先成绩。
本次深度访谈旨在通过与牛楠辉的面对面交流，深入挖掘他在植保肥料行业的专业见解、经营智慧和战略思考，展现一位农资企业家的深邃智慧和浩瀚心怀，以及他对行业发展的使命担当。访谈将结合当前特种肥料行业的发展现状，聚焦技术创新、市场变革、企业转型等核心议题，为行业同仁提供有价值的思考和借鉴。
01
企业规模与区域掌控力
新航向：
请您先聊一下特肥在您构建区域内渠道控制力时的作用？在整个区域经营体系中，您认为贵公司最有“护城河”的能力是什么？ "绿生每年有 8000万-9000 万元的赊销额，但呆坏账很少，您是如何做到的？背后的风控体系是怎样的？"
牛楠辉：
特肥是我们自2005年以后的专注聚焦产品，也可以说是我们用特肥开辟了海南农资零售市场的新板块。
在我理解所谓“护城河”可以翻译成“两手都要抓”a、产品体系的优质化和结构合理化b、营销团队的专业化。
我们其实遵循了最简单的借钱逻辑a、钱借给谁相对安全（零售商比种植户安全）b、要拿去干什么且我知道很重要（特肥在海南市场的优势品牌多半在我们手里，只要想做这个领域不还钱不合作的概率相对小&我们已经形成多公司多部门竞争的局面相对减少了信息盲区）c、怎么还何时还？约束很重要（严格的管理制度约束）。
02
产品战略与选品体系
新航向：
面对多产品、多品牌的合作结构，您选择特肥产品的底层逻辑是什么？ 对于“新品”或“黑科技型”特肥/生物刺激素，您如何判断它的市场潜力？
您能分享下包含特肥在内的产品矩阵吗？保持持久的竞争力需要怎样的品类构成和梯度结构？过去经销商选特肥更看重“品牌资源和利润空间”，而现在行业更强调“效果导向和解决方案能力” ，关于这个问题您怎么看？
牛楠辉：
品牌越多上游合作风险相对越低，产品越多下游客户面相对越宽！但任何逻辑都需要阶段性推敲，都有风险临界点！
要相信“市场足够大和任何需求都会有”的大国大农业逻辑，所谓潜力就是如何放大做大需求，看好他的发展空间！潜力是营销但不是趋势，是应有的存在但不是替代！
这个问题若回答有点宽泛，简单说就是能上量的和有利润的都要有！竞争力持久就是不断地适应各方面的变化。
“效果导向和解决方案能力”与“品牌资源和利润空间”不违和，是一个领域在发展变化中节奏掌握而已，就像炒菜一样，就是炒什么和火候的关系。
03
与厂家的合作边界
新航向：
您提出用 ' 酝酿式合作 ' 替代 ' 勾兑式合作 '，这个理念非常新颖。能否详细解释一下这两种合作模式的区别？"对于特肥合作伙伴而言，您最在意厂家提供哪些“战略型”支持？当厂家存在“价格下沉、跨区域销售、直销冲突”等问题时，您通常如何处理和博弈？您理想中的厂家合作边界是什么？哪些底线是不能触碰的？
牛楠辉：
哈哈，我是引用“酒的差别”来诠释不同时期不同阶段的合作关系，肥料营销发展到现阶段已经从”单边团队”时代过渡到了”双边团队咬合”时代，过去的合作有一边足够强意愿就可能维系，而如今必须双方在先足够了解对方了解产品的基础上用心配合才能赢得市场......
所谓厂家的战略性支持简单说就是a、拥有深耕区域市场的能力（而不是刚成立不久各种捉襟见肘的新厂家）b、拥有成熟且表现稳定的产品体系c、具备持续的研发创新能力与技术服务能力；d、拥有良好的品牌口碑和市场秩序管控能力，不搞恶性竞争；e、能与合作伙伴共享发展成果，提供长期稳定的政策支持。这些才是支撑合作可持续发展的关键因素。
我们公开对上游供应商发函表示“解除合作”
“合作”就是双方意愿把自己的优势拿出来互惠互利，边界就是“拿出来”，不好好拿出来就是底线！诸如“不打招呼同类产品切入”、“降维合作（迈着锅台上炕）”都是不能触碰的底线。
04
组织管理与人才体系
新航向：
想听下您对TaaS的看法？特肥是青年创业的热点区域，这让企业在特肥人才培养方面变得有些拘谨，想听听您的看法？
牛楠辉：
您说的TaaS是指按需定制吗？
这个问题我没有太理解，我的回答是不是有点像“豆包”？
05
渠道管理与动销打法
新航向：
在目前的服务体系下，您通过哪些方式确保渠道成员的动销能力？（培训、政策、巡回会、示范田） 在终端推广中，您认为哪种模式最具可复制性、效果最稳定？在渠道激励和农户促销中，您如何评估投入产出（ROI）并控制风险？
牛楠辉：
坚持规则、维护规则下的利益保障、顺应需求与厂家通力配合与客户全力沟通；
设定自己的获利临界点 视情况和对象不同权衡取舍 、在利他的原则强调长期主义。
06
竞争格局分析与经营压力
新航向：
您当前最大的竞争压力来自哪里？ 您当年提出“走好下坡路”，请问在“走好下坡路”过程中的企业有没有增长的逻辑？您如何看待“大零售、大店模式”的崛起？您认为这是未来趋势，还是阶段性现象？它会对大代理格局造成什么影响？ 面对电商冲击，绿生如何保持线下渠道的竞争力？
您怎么看特肥产品的流通模式有从“层级分销”向“直连农户”转变的趋向？从 ' 产品思维 ' 转向 ' 作物思维 '，这个转变对整个行业意味着什么？企业应该如何应对？"
牛楠辉：
优秀的竞争同行越来越多！
“学会走好下坡路”是未来很长一段时期每个人每个企业都要面对的，至于说有没有增长的逻辑是要根据不同企业的发展阶段来定，不会有适之所有的逻辑。
“大零售、大店模式”其实早就存在，只是这个阶段在“自媒体+”时代被放大和形式具象化炒起而已，我不认为是趋势，任何趋势意味着替代！农资营销正是由于“巨大的农业市场”和“差异的发展组成”而引来各种人的关注和不断投入，“一招鲜”和“一剑封喉”在这里只是传说！农资不是快销品！
电商是时代发展的产物，是应有的存在！对我们形成了很多竞争，选择好自己的获利产品，优化产品结构，把自己的团队继续做专，不断减低边际成本是我们适应变化永远要做的应对！
这个趋向是视上游供应商而说的，有实力有能力的供应商会把自己的产品和渠道分类区分操作，但对于急于发展和不得不逆水行舟的供应商来说那也是情况所逼！理解！
特肥这十几年已经从“卖给赚钱的经济作物”转变为“卖给赚钱的作物”阶段了，其实 ' 产品思维 '和 ' 作物思维 '没有本质上的冲突，如果厂家站在领域研发的前端“产品思维”就是要坚持，而如果你在研发生产方面不是领跑者您就应该拥有“作物思维”
我们作为经销企业在自己的区域里应该保持“作物思维”来选品，拥有“产品思维”来营销。
07
特肥行业洞察与冷静思考
新航向：
您从事特肥行业这些年，哪段经历最深刻地影响了您对行业的理解？它给了您什么底层认知？回头看，您认为自己在职业生涯中的最大成长来自哪里？您认为特肥/生物刺激素的核心价值到底是什么？是增产？抗逆？还是更难量化的作物行为改善？您觉得当前行业对“特肥”最大的误解是什么？在您长期的实战经验中，有没有哪些“特肥产品效果的底层逻辑”是多数厂家或经销商忽略的？
牛楠辉：
从接触特肥到今年已经20年了，从当时的感觉+运气选择阶段到现在的认知总结是有很多的阶段性理解，“相信积累的力量和防范多米诺风险”是我的底层认知。
哈哈，最大的成长来自于负责公司以后……
核心价值是“能在对的时间解决难的节点问题”！无论是之于作物“增产”“抗逆”还是“改善”！
特肥是什么早就被各种讨论和定义，最大的误解无非是特肥利润高、难卖、量不大。
有呀，多半是一些拼成本、追求市场挤占和板块拥有的国内厂家。
08
特肥行业的不足与发展方向
新航向：
从您的角度看，当前特肥行业最大的结构性问题是什么？如果让您预测未来 3–5 年特肥行业的发展方向，您认为会出现哪些关键变化？从您的角度看，未来3-5年特肥市场的品类竞争会向哪些细分领域倾斜？
牛楠辉：
最大的结构性问题是：各类特肥企业由于“集中上市”和“跟风拼成本”导致的结构性拥挤，轻研发、重营销的企业占比越来越多。
农药类经销商占比越来越高；特肥大肥化+进口特肥国产化；电商冲击导致起步晚的门店甚至是厂家纷纷退出赛道；技术资源型和原料资源性企业屹立强林。
细分领域还是会倾斜于“解决种植痛点”领域，如生物刺激剂、药肥一体类、土壤优化类。
09
破局策略、增长曲线与未来布局
新航向：
过去两年，您做过最成功的“市场突破”案例是什么？关键动作是什么？未来 1–3 年，您认为大型服务商的增长点更多来自哪里？如果厂家要与您一起跑中长期战略，您最需要他们在哪些方面“深度投入”？从 您的角度看，如何引领行业告别低价内卷，构建良性竞争生态？
牛楠辉：
过去两年实话说我没有做过成功的“市场突破”案例，主要在做品种减负和重点地域资源类作物的行情跟踪预判工作。
根施和改土类产品规模性增长；选对新品带来的自然增长；作物行情预判正确带来的增长。
地域资源类作物共同跟踪与投入；对本地作物拥有更实际性的研发投入。
多一些像“新肥码头CLUB”这样的自发性、公利型组织，引领行业健康发展。
本期采编：新航向总编王晓晨
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