硫磺翻三倍仍守住28%利润率！OCP上半年财报揭示磷肥巨头的“反脆弱”能力

2026年上半年，全球磷肥行业经历了一场“硫磺海啸”。

中东地缘冲突导致霍尔木兹海峡航运受阻，这条海峡承担着全球约50%的硫磺海运贸易。硫磺——磷肥生产中不可替代的核心原料——价格在短短几个月内翻了三倍。一年前每吨还在150至180美元，到二季度已暴涨至850至900美元，部分地区到岸价逼近1000美元。

而同期，磷肥价格只涨了约20%。农民无法承受更高的涨幅。

在这样的极端成本冲击下，全球磷肥生产商几乎全线溃退。但有一家企业，在营收微降7.3%的同时，EBITDA利润率守住了28%——是Mosaic（9%）、Nutrien（8%）的三倍以上。

摩洛哥OCP集团，交出了一份教科书级的“反脆弱”答卷。

先看OCP上半年的核心数据。

营收483.7亿迪拉姆（约53亿美元），同比下降7.3%。EBITDA为133亿迪拉姆，同比下降28.5%。EBITDA利润率28%，上年同期为36%。

数字本身并不好看。但放在“硫磺价格翻三倍、全球磷肥贸易量收缩22%”的背景下，这组数据的含义完全不同。

OCP在财报中明确指出：“硫磺采购成本的增加额，超过了EBITDA的下降额。”换句话说，如果OCP没有采取任何对冲措施，EBITDA的降幅远不止28.5%。

二季度是硫磺冲击最猛烈的时期——价格触及峰值。OCP二季度的EBITDA利润率仍达到27%，仅比一季度低了约2个百分点。在最困难的季度里，利润率几乎没有进一步恶化。

OCP能够守住利润率，第一个关键动作发生在危机爆发之前。

早在2025年发布年报时，OCP管理层就已经判断硫磺供应存在潜在风险。在硫磺价格大幅上涨前，OCP完成了战略库存的构建。

当霍尔木兹海峡的航运中断、全球买家涌入现货市场抢货时，OCP手里有足够的硫磺维持生产。OCP Nutricrops首席执行官Faris Derrij在5月接受采访时明确表示：“公司始终保持着硫磺和成品的战略库存，目前的存量使我们有能力一直持续生产到7月底甚至更久。”

同时，OCP迅速启动了硫磺采购渠道的多元化——在稳固长期供应合同的基础上，将采购来源从传统的中东地区拓展至哈萨克斯坦、加拿大、美国及欧洲等地。

提前锁定库存+多元采购渠道，让OCP在供应链断裂时拥有了宝贵的“时间差”。而在这段时间里，其他依赖现货采购的竞争对手，不得不面对成本失控的现实。

库存只能争取时间，不能根本解决问题。OCP的第二招，是从产品端主动降低对硫磺的依赖。

磷肥产品中，DAP（磷酸二铵）和MAP（磷酸一铵）需要消耗大量硫磺和氨，而TSP（重过磷酸钙）所需的硫磺显著更少，且完全不需要氨。

在硫磺危机中，OCP做出了一个果断的战略调整：大幅提升TSP在出口产品中的占比。

2026年上半年，TSP占OCP出口肥料总量的35%，而2025年同期仅为26%。到2026年6月，TSP在OCP Nutricrops化肥产量中的占比更是攀升至65%——一年前这个数字只有约30%。

这不是简单的“少生产DAP、多生产TSP”。OCP在Jorf Lasfar启动了第三条百万吨级TSP生产线，从产能端为产品结构转型提供了硬件支撑。

用TSP替代DAP，本质上是把“硫磺成本”转化为“产品竞争力”。硫磺越贵，TSP的相对优势就越明显。巴西、非洲等对磷肥需求旺盛的市场，对TSP的接受度持续提升。2026年上半年，OCP在美洲的销售占比显著扩大，巴西成为重要的增量市场。

OCP的28%利润率，放在全球磷肥同行的坐标系里看，含金量一目了然。

OCP磷肥业务EBITDA的降幅为26%（按美元可比口径），而Ma‘aden、PhosAgro、Mosaic和Nutrien的磷肥业务EBITDA降幅在34%至51%之间。

绝对利润率层面，Mosaic仅为9%，Nutrien8%，ICL 19%，PhosAgro 22%。OCP的28%仅次于Ma’aden的33%——而后者拥有本土硫磺资源，天然具备成本优势。

换句话说，在那些同样需要外购硫磺的全球磷肥巨头中，OCP的利润率是最高的。

OCP将这一表现归因于“工业模式的灵活性与一体化整合能力”。从磷矿开采到磷酸生产，从化肥制造到物流运输，OCP掌控着全链条。当某一环节出现成本冲击时，其他环节可以吸收部分压力；当市场需求发生变化时，产品结构可以快速调整。

更值得注意的是，OCP在利润承压的同时，资本开支并未收缩。上半年投资支出达到160.7亿迪拉姆，同比增长6%。现金储备达到327亿迪拉姆，净金融债务从2025年底的1191亿迪拉姆降至1155亿迪拉姆。有钱、有库存、有产能、有现金——这是OCP在危机中保持战略定力的底气。

纳西姆·塔勒布在《反脆弱》中提出过一个核心命题：有些事物能从冲击中受益，当暴露于波动性、随机性和不确定性中时，它们反而能够茁壮成长。

OCP上半年的表现，恰好符合这个定义。

冲击没有让它变得更弱，反而让它变得更强。

硫磺危机暴露了全球磷肥供应链的脆弱性——过度依赖中东、过度依赖现货、过度依赖DAP产品。而OCP用三个动作，把这场危机变成了结构性优势的放大器：

提前储备，让它在别人断供时有货可产；产品转向，让它在硫磺天价时能绕开成本陷阱；一体化灵活度，让它在需求萎缩时能快速调头。

当全球磷肥贸易量收缩22%时，摩洛哥的出口份额反而从约28%提升至30%。在别人被迫减产、停产、亏损的时候，OCP以100%的产能利用率重返市场。

这不是运气。这是一套在风平浪静时就已经搭建好的“反脆弱系统”，在风暴来临时自动启动。

对于中国磷化工行业而言，OCP的案例提供了一个值得深思的参照：在磷矿被列入国家战略资源、硫磺进口依存度居高不下的背景下，企业的竞争力不再只取决于“有多少矿”，更取决于“在极端冲击下能不能稳住”。

提前锁定原料、灵活调整产品结构、保持产业链一体化——OCP用28%的利润率和30%的全球份额证明，磷肥行业的“反脆弱”能力，是可以被设计和建设的。