【新经销商会】戚特：看清零售本质，破局渠道寒冬

新经销研究院首席研究顾问戚特

中国零售业每2-3年就会有系统性变化，关键阶段如下：

中国消费者核心购物场景与零售业结构特点：

按“离消费者远近”可分为三大类业态：

当下的中国零售行业正面临系统性变革。零售变革共有两条主线，即: 效率型折扣零售渠道变革、 商超调改和传统KA的价值回归。

 随着效率型折扣零售变革，和商超调改和传统KA的价值回归，两大变革主线的深化。

未来三年每个板块都孕育着潜在的变化。

具体体现为：

社区便利超市是中国零售业的基座（尤其在渠道下沉中），总销售额3.5亿，占中国快消品零售总额25%。

BC类超市是社区空间内300-1000平带生鲜的零售业态（如永辉生活、中百邻里、苏果超市），区别于300平以下不带生鲜的社区便利超市。

依托封闭场域，满足消费者“新奇特”和“情绪价值”等社区场景无法覆盖的长尾需求

业态分为：

针对后者，同样也出现了“价格破坏性”业态，即在购物中心场域下的效率型零售，将美妆屈臣氏、日百名创优品、零食良品铺子的商品进行精选组合并降低毛利提升效率，形成了美妆+日百+零食的组合型业态。该业态也成了中国特色的范式下“硬折扣”的一种。

代表门店：奥特乐、好特卖（HotMax）、冠派客、Savelots（参省货仓）、名创优品、泡泡玛特（POP MART）、

三月兽、乐沙儿（LESHAER）、HitGGO新美妆平价生活馆。

购物中心体系内出现了两类分化，即同一个客群一方面为特定商品的性价比买单，另外一方面为特定商品的高溢价买单（如情绪价值）。

为什么会产生这种现象？

由于中国商业地产的泡沫，购物中心体系内的流量产生了巨大的分化，或者说一部分购物中心的内部流量是明显不足的。

这就要求购物中心在品牌选择的过程中会要求品牌本身自带流量属性。

流量从何而来？要么品类本身自带流量（盲盒）或者品牌本身具备高势能（头部茶饮）。

其次，购物中心的主力人群也由过去的70后80后，逐步过渡到90后00后，人群变化背后所代表的购物行为和消费心理也发生了潜在的改变。

传统商超调改，使得传统商超存在价值回归的机会。

回归核心：

（1）回归服务消费者本质；

（2）主力门店价值依然稳固。

调改类型：

（1）价值取向性的生活提案型超市；

（2）价格取向性的效率型超市

中国的零售业基础结构离消费者距离更近，同时线上电商高度发达。今天让我们会驱车超过1小时去购物的场域是极难存活的，过去我们还会去批发中心，去大卖场，去电脑城、去百货大楼这样的聚集化购物场域购物，但是今天由于商业地产的快速发展，和线上基础设施的快速完善，商品离消费者的“距离”越来越近。

现在我们还愿意去远郊的山姆，是因为山姆还具有一定的价值稀缺性，但是这种稀缺性从长期来看我认为是也会被逐步磨平的。

山姆在中国的成功，大多数人归结为“商品”好。

这其实是一种误读，任何企业/业态的成功是一个系统性的原因。

山姆在中国至少有如下原因：

仓储会员店和硬折扣一样作为“舶来”的零售模型，供应链基础逻辑决定了必须采用大包装和高客单的商业模型。

但这一商业模型在中国的市场环境下，我们都知道有两大问题：客单价过高，覆盖人群有限；无法满足便利性的要求。

所以我们看到了山姆开始做“山姆云仓”的前置仓业务，降低了一半的客单价，缩短到了半小时达的消费者“距离”。

而这一商业模型的出现，已经意味着今天的山姆已经是一个“前置仓”+“仓储会员店”模型组合业态，而“前置仓”和“仓储会员店”我们要知道是两种截然不同的商业模型。

仓储会员店的逻辑从中长周期来看在中国一定会完成本地化改造。

仓储会员店的商业模型是表，其独特的企业文化是实。仓储会员店逻辑的本质是定位为客户的零售服务商，而不是传统零售赚取差价生存的渠道商。

整体而言，我们认为对于当下的零售变革有系统性理解，对于品牌方的战略布局具有重大参考价值。

零售变革主线中的持续迭代和变化机会：折扣零售将系统影响传统零售五大板块（BC超市、购物中心集合店、KA超市等均可能诞生大规模折扣零售系统），需跟踪新店型/新业态。

全新的渠道增量机会：线上和线上+线下（O2O）体系内的即时零售。

海外对标潜在渠道机会：日本价值提案型食品超市（Life、八百幸）、日本/欧美百元店（大创、Dollar Tree）、欧美有机食品超市（Whole Foods、Bio c’Bon）、欧美无人超市（Amazon Go）、欧美会员制超市（Walgreens Plus，非仓储折扣业态）、新型品类杀手业态（日本Lopia、法国Picard）。