决胜下一个5年：复肥战国的生存逻辑！

人类从历史中学到的唯一教训，就是人类没有从历史中吸取到任何教训。

这句话对历史如此，对商业如此，对我国的农资行业，特别是复合肥行业也是如此。所有大家关注的行情都会成为历史浪花，但历史的基本规律不会改变。

自从提出了复合肥行业开始走从春秋时期走向战国时期，2025年是复合肥行业战国时期的开启元年的行业论断之后，一直有行业的观察者和部分企业的高管，进行了多次交流。许多人认同这个观点，都对现在行业的发展态势以及行业未来的竞争格局有自身的考虑，也提出战国时代团队与春秋时代不同，更多的关注队伍的转型和建设问题，毕竟战斗力的提升需要团队建设。

笔者认为中国农资行业复合肥板块将和国外开始走不同的发展道路。对于国外比较先进的美国、中东以及欧洲三种模式都会有不同的融合和发展。但中国复合肥行业，开始走向一种新的竞争态势是不容分辨的事实。

第一：全国的前10名的复合肥企业，总产销量已经占据行业的38%以上；第二：复合肥行业从顶峰时期的6000多家企业现在已经锐减不足1700家；第三：头部企业和区域的强势企业开始面对面地进行市场强对抗，头部企业关注点已经由市场偏远区域（如东北和西北）的错位竞争走向区域强势企业内部腹地的对抗竞争，不仅仅只进入原有区域强势企业的后花园，而且面对面的竞争成为后半场竞争的主流；第四：在行业内曾经全国的最如日中天全国品牌的消亡，已经给行业开始掀开市场变化的帷幕，品牌不再是复合肥行业的护城河。

一提到战国时期，我们可能会想到最多的就是：战国时期秦国的商鞅变法。对于秦国的商鞅变法，我们只看到了一个成功的结果，但最关键的企业管理者应该注意的问题是，这个成功结果的底层逻辑是什么？企业所有人和高管如何达成的营销共识？这种营销共识是有成功案例还是创新模式？这些才是我们最需要了解和分析的！

在秦国实施商鞅变法之前的三次营销策略的沟通；这三次沟通的重要历史意义不亚于三国时期的三顾茅庐。

当商鞅首次见到秦孝公，第一版营销策略是：帝道；而秦孝公的反应是：“语事良久，孝公时时睡，弗听”，回头就开始骂引荐人所荐非人。营销策略明显不符合企业的现状，听得老板昏昏欲睡。

第二版营销策略是：王道；“益愈，然而为中旨”。老板听得有点接地气，但还是有点迂阔，但下不定决心。

第三版营销策略沟通时。提出霸道的市场竞争方案；秦孝公“不知觉䣛之前于席也，语数日不厌”。把坐的垫子都拉到商鞅的面前，脸对脸沟通；谈了几天都不觉得厌烦；方案非常满意；在巨大的变革时刻，多次深入的沟通才是最好的同频方式。

三个基本的市场营销策略：帝道、王道、霸道。除了霸道在当时的历史环境下，没有过成熟的市场案例，执行帝道周朝和执行王道的夏朝均有成熟的市场案例，且延续了中国历史几百年的统治。但为什么用一个从来没有成熟案例的一个市场方案，反倒成就了秦国一统六合，统一天下的立业基石呢，因为在不同的历史时期，用不同的市场营销策略才能取得不同的市场地位！

走老路，永远到不了新的彼岸。

复合肥行业的“春秋时代”（1998-2024年）；核心特征为增量市场驱动下的“共存型竞争”。在此阶段，我国农业规模化、集约化发展进程提速，粮食作物与经济作物种植面积稳步扩大，催生了对复合肥的庞大市场需求，行业整体处于“一货难求”向“供需平衡”再到“供大于求”高速发展的黄金周期。特别是国内从2003年-2013年度，农业的黄金十年更是推动农业及其相关产业快速发展；2013年度央视天气预报的数十个贴标广告就可以看出复合肥企业的强势发力；所有复合肥企业希望预报天气的城市越多越好！而现在许多耳熟能详的品牌都是那个广告阶段的产物。

此期间全国复合肥产能从不足2000万吨快速扩张至2.1亿吨，企业数量峰值超6000家，形成“全国性龙头企业+区域性优势企业+地方小型生产主体”的多元分散竞争格局。彼时的竞争逻辑以“增量份额抢占、渠道扩张布局”为主，企业核心目标聚焦增量市场渗透，竞争手段相对温和，即使有价格竞争也表现为短阶段性、小区域性特征。即便技术水平一般、规模较小的地方生产主体，亦可依托本地各方面红利及区域种植习惯差异，在增量市场中获取生存空间，行业整体呈现“多元共存、各得发展”的宽松发展态势。

2025年，多重因素叠加推动行业迎来历史性转型拐点，战国时代正式开启，核心驱动力源于三重深层次结构性变革。

其一，需求天花板与产能过剩形成刚性矛盾，国内复合肥年消费量已经由2016年度7500万吨，下滑到5000万吨，近五年市场需求虽有增长，但总量基本触顶。6000万吨一年的使用量将成为18亿亩土地的最高标配，而行业总产能达2.3亿吨，产能利用率长期徘徊于25%-40%的低位，结构性、区域性过剩问题突出，甚至部分有品牌但无营销的产能都处于长期闲置状态。

其二，行业集中度进入加速提升窗口期；头部企业凭借上游资源、技术、渠道协同优势，通过产业链打造延伸、技术升级及规模化生产持续抢占市场份额，前十强综合销量较2020年提升11个百分点至38%，许多企业因资金链紧张、技术无突破、环保压力等问题，退出速度显著加快，2024-2025年期间，全国注销、吊销复合肥生产资质的企业超500家。

其三，政策调控与市场需求双重倒逼行业升级，一方面，环保督察常态化推进，多地开始明确淘汰15万吨以下落后产能，倒逼企业加大环保投入、提升绿色生产水平；另一方面，化肥零增长、化肥减量增效等政策持续深化，叠加农户对高效肥料的需求升级和常规肥料价格透明双重压力，传统低价低质竞争模式彻底丧失生存基础。低价将不是小企业的标配，低价也成为部分大中企业进攻市场的策略之一。

上述深层次变化共同宣告“春秋时代”终结，行业正式进入以存量搏杀、兼并整合、价值重构为核心的“战国时代”。

复合肥战国时代的核心生存逻辑，在于围绕存量市场开展“原料重构与效率提升”。不同规模企业基于自身资源禀赋、市场定位及竞争优势，形成“帝道”“王道”“霸道”几种差异化战略路径。三者并非相互对立，亦无绝对优劣之分，均为企业适配自身发展阶段及行业竞争环境的理性选择，核心目标均是实现存量市场中的可持续生存与发展。

大型企业的生存逻辑为“王道”和“帝道”；核心内涵是“产业成链、渠道共赢”。战略的本质，是通过全产业链掌控能力、全方位服务能力及全品类产品矩阵，构建全竞争的生态壁垒，最终形成“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深”的竞争策略，在行业内持续成长。三个特征表现非常明显：

一是产业链一体化深度布局，向上游延伸至氮源、磷源、钾源等核心资源端，氮肥企业往上延伸到煤矿资源；通过自建、并购或长期战略合作锁定原材料成本，规避价格波动风险，全国前十强的企业都有自己的上游原料资源；拥有品类最多的就是磷矿资源。十家有九家都有自有磷矿；只有心连心没有磷矿资源，但心连心是国内最大单体氮肥生产商；也是国内氮肥生产效率最高的企业之一；同时可以做到新疆尿素800元的生产成本；其在西北布局的产业更是为企业垫定长期的战略基础；云天化和云图控股更是有磷又有氮；原料端是最齐备的复合肥企业之一。

二是产品全矩阵覆盖，从通用型的复合肥延伸至长效性、速效性、多功能性、专用性等全矩阵品类，且都在往高端进攻；形成“高-中-低”梯度搭配的产品体系，精准匹配不同作物、不同区域、不同种植规模农户的多样化需求。且都在追求氯基、硫基、硝基等全品类产品线；就连城市阳台也逐渐进入各大企业的关注点；史丹利已经在网上销售额破亿；云天化花匠铺也在进攻城市阳台市场；虽然这不是主流施肥场景，但对品牌价值的提升却是最有效的方式之一；在大众端知名度越高的品牌在企业品牌估值时就越高。

三是全面推进服务型企业转型，通过组建专业农化服务团队、搭建可落地的服务平台，为农户提供施肥方案指导、田间管理指导、测土配方、植保参谋等一站式解决方案。国内现在复合肥企业最大的农化团队已经超过200人，且农化团队组成已成为头部企业的标准配置。

又一类企业的的生存逻辑为“霸道”，核心内涵是“差异突围、区域深耕、精准占位”。霸道战略的本质，是清晰认知自身资源短板，主动放弃全面市场竞争，聚焦细分领域构建局部竞争优势，在和头部企业竞争中打造“专属市场领地”，实现“小而精、小而强”的发展目标。其特征应该包括三个方面：

一是区域深耕策略，刻意收缩全国性扩张战线，聚焦2-3个优势省份或重点区域，集中资源打造“区域龙头”地位，通过密集渠道覆盖、深度客情关系维系及快速市场响应，显著提升自身的核心市场。

二是产品尖刀策略，不仅有与头部企业的同质化产品的竞争，还有聚焦细分品类或特色领域，打造具有核心竞争力的标杆产品。所有在战国时代可以活下来的规模性企业：一定有可以参与主流价格带竞争的，同时还有不断向上收货高价值用户的营销能力；如西洋凭借硫基市场领导品牌的基础，又开始专注针状复合肥品类，深耕果蔬和高端经济作物市场，凭借产品差异化优势实现品类领先。

三是灵活应变能力，依托“规模适度、决策高效”的优势，快速响应区域市场个性化需求，根据当地作物种植结构动态调整产品配比，结合农户施肥习惯优化产品剂型，通过定制化产品与紧密渠道绑定，甚至专用作物专业用肥，比进入企业更了解属地市场，也可以创造新的市场竞争优势；巩固区域市场份额，实现差异化生存。

无论是大型企业的“帝道和王道”战略，还是中型企业的“霸道”战略，最终落地效果均高度依赖两大核心团队的能力支撑——营销团队与经销商团队。

营销团队作为企业战略落地的核心执行载体，直接决定市场拓展的效率与质量；经销商团队作为企业连接终端农户的关键枢纽，直接影响产品渠道渗透率与客户粘性。因此，企业需结合自身战略逻辑，构建与之适配的团队文化体系、考核机制及赋能体系，实现团队能力与战略目标的同频共振，为战略落地提供坚实组织保障。

践行“王道”战略的大型企业，团队核心思想为“法家为基、儒家为魂”的刚柔并济模式，既要通过标准化体系保障全国市场规范运营，亦需通过价值引领凝聚团队合力。

在营销团队建设方面，以法家“严明法度、赏罚分明”思想为基础，构建全国统一的标准化营销管理体系：建立覆盖市场调研、客户开发、产品推广、售后服务等全流程的营销流程规范，确保不同区域营销行为的一致性；有自己各成体系的绩效考核平台，将销量指标、市场份额指标与服务质量指标（如农技服务场次、客户满意度）相结合，形成“销售业绩+产品结构+终端服务”三维考核体系，实现赏罚精准落地。同时，也在强化营销团队专业服务能力培训，打造“懂产品、会服务、勤传播”的复合型营销团队。形成“企业-团队-销售商-农户”价值闭环，实现长期领跑和共赢。

践行“霸道”战略的部分中型企业，团队打造为灵活适配模式，既要通过情感凝聚与价值认同激励团队，亦需依托灵活应变能力抢占细分市场。在营销团队建设方面，以“地域之道、用人为本”为核心，强化团队区域市场深耕能力：树立“以经销商需求为导向、以农户价值为核心”的服务理念，引导营销人员深入研判区域市场种植结构、农户需求及渠道特点，与经销商、农户建立深度情感链接。

无论是哪种类型的企业，在经销商团队打造方面，都要寻求是“深度绑定、专属赋能”深层链接关系，以“共赢为贵”理念构建稳定客情关系：尽量为经销商提供产品支持或者服务支持，增强经销商市场竞争力；实施适合自身的区域经销政策，明确经销商边界，规范市场行为，保障经销商合理利润空间；同时更要组织经销商交流会议，分享市场运营经验，强化经销商归属感。农资企业最怕的就是三失：失势、失血、失声。

结语：复合肥战国时代的竞争，已超越单纯产品与价格竞争范畴，本质是生存逻辑与组织能力的综合较量。大型企业可以用“王道”战略构建生态壁垒，构建自身越来越完善的护城河；还有企业以“霸道”战略实现差异突围，在细分领域打造核心竞争力。两种战略的落地，均离不开营销团队与经销商团队的能力支撑。

因此，企业需立足自身战略定位，将王道与霸道核心思想融入团队文化建设与管理实践，通过精准赋能提升团队战斗力，实现团队与战略的深度契合。唯有如此，方能在存量搏杀的激烈竞争中筑牢生存根基，同时在复合肥行业向十五五提出的“绿、省、准、特、智”的发展方向转型，顺势而为，成为复合肥战国时期还可以留在牌桌上的企业。