何为农资营销大零售时代？特肥市场经过多年的发展，虽然已经站稳了脚跟。但是由于经历了很多波折，特肥市场的发展遭遇了很大的瓶颈！众多品牌的客户经过很多轮换，加上新型肥料的推广乏力，特肥营销正在被边缘化！如何打破特肥市场的发展瓶颈，必须从全新的角度来进行渠道变革和破局！初步思路为在不影响特肥市场稳定的前提下，以新型肥料（特肥水溶肥液体肥）为突破口，以品牌为抓手，进行乡镇零售商（农药零售商为主）的招商突围
特肥市场经过多年的发展，虽然已经站稳了脚跟。但是由于经历了很多波折，特肥市场的发展遭遇了很大的瓶颈！众多品牌的客户经过很多轮换，加上新型肥料的推广乏力，特肥营销正在被边缘化！如何打破特肥市场的发展瓶颈，必须从全新的角度来进行渠道变革和破局！初步思路为在不影响特肥市场稳定的前提下，以新型肥料（特肥水溶肥液体肥）为突破口，以品牌为抓手，进行乡镇零售商（农药零售商为主）的招商突围。在重点市场挑选数十个重点县域进行深度开发，并召开预备会议，年底汇总客户在深圳召开新零售峰会，为零售商游学百果园+私董会的模式导入，全面构建XXX品牌全新的营销模式，为零售商导入单店突破+单店直播带货的一揽子新营销体系。天禾、诺普信早已经实现了乡镇零售商的直供模式，我们可以围绕农药零售商进行特肥市场特肥渠道的变革，真正转型作物服务商，结合百果园供应商的契机，为XXX品牌经作区的再次腾飞创造机会！特别希望有机会携手XXX品牌特肥市场进行渠道破局，要求特肥市场成为XXX品牌二次创业的特区，给政策、给支持，为XXX品牌特肥渠道的全面深入变革树立标杆！县域农资是中国农资行业最早市场化的。改革开放以来，农资渠道经历了供销社垄断经营、民营农资流通企业挂靠经营、农资市场完全放开经营三个时期。30多年的发展，造就了农资渠道一批优秀的农资经销商。在市场成长起来的深圳芭田、拉多美等品牌，紧紧依托县域经销商开展肥料营销，造富了一批内农资经销商，他们是农资流通渠道的第一批探路者。30年的农资市场争夺战，几乎就等于经销商争夺战。然而，随着肥料行业产能过剩开始发生，农资渠道战场从县域下移，逐渐转移到乡镇。早在几十个年前，市级经销商逐渐萎缩，失去市场主导权，县域经销商崛起。到了今天，县域经销商也开始面临市场竞争的巨大压力，纷纷开始缩减代理品种数量和砍掉许多合作伙伴。与此同时，许多零售商势力在乡镇潜滋暗长。他们有的精耕细作市场，专攻中高档农资零售，精细的服务专业种植户。农资销售量不是最大，但利润丰厚，且对农资客户有强大的吸引力；有的搞规模扩张，年度总销量直逼县级经销商，打破了农资经销与农资零售的层级框框；有的集结一批乡镇的亲朋好友，搞小规模农资连锁，影响力覆盖半个或一个县域农资市场，销量并不弱于一个普通经销商。凡此种种，都说明农资流通渠道正在发生巨变。表现在两个明显的趋势：第一个趋势是传统经销商的分化。一部分实力经销转型为渠道品牌运营商。紧缩代理数量，对经销渠道实施品牌化运作，朝本土区域外市场发展，抢夺域外市场，争取更大生存空间；一部分经销商转型为投资人。依靠多元化投资而进入其他行业领域，在农资市场采取守势或者逐步淡出；一部分经销商则转型为农业服务商，这部分经销商是转型的主体，他们既不能扩张规模、又不能轻易转行业，最可能的方式是转型为农资物流和仓储服务商，由赚差价变为赚服务费；更有一部分经销则会消亡，他们会因竞争加剧、优势不存直接退出历史舞台。农资营销的天平正在向零售端倾斜。第二个趋势是传统零售商升级做强。因为靠近直接用户，农资零售商逐步获取资源聚集、资金聚集、服务聚集的综合优势，向新零售商转变。一部分零售商跨界做二级批发商或直接替代上游经销渠道；一部分零售则连锁扩张，他们也能以强大的零售能力单独承接产品，做厂商的隐形代理商；一部分零售商则转型为专业型零售商，并开始兼营农药、种子、农膜、农机具、还提供植保飞防、坐堂问诊、测土施肥、开方配药、虫情测报、指导防病等服务；更有一部分农资零售商转型为全能型，不仅售卖农资，还提供中间服务、承包土地搞规模种植，同时还能充当农产品中介商，收购粮食、果蔬等，成为农业全产业链基层终端。出路一：找县级（市）经销商代理变得十分困难，原因如下：县级经销渠道品牌数量过饱和，新品扩张对经销商是零和游戏。农资市场是品牌数量过饱和市场，由于经济作物种类繁多，是进口品牌抢滩登陆的第一个市场，集中了全球进入中国市场的几乎所有品牌；也是肥料进口和原材料集散地，农资原料、特种肥料，各种高新技术交易在市场十分活跃，导致国产中高端品牌也相继汇聚于此；气候处于亚热带作物地区，各类作物全年都有种植，全国厂商都喜欢在寻找突破机会。从某种程度说，市场就是全国品牌之集大成者，这导致肥料品牌产品的供给量超过需求总量，市场自然增长空间已到天花板。经销商接新品牌，必然会削弱老品牌市场份额。新品牌获取市场份额，往往不是开拓新客户、新市场、新渠道，而是挤压竞争性品牌。从某种程度上说，农资经销在县域市场，正在变成一个零和游戏。经销商担心新老品牌互相挤压份额，这是厂家进入县域市场面临的第一个困难。县级农资经销毛利润日益走低，刀锋利润时代开发新品的动力不足。在过去几十个年，农资流通是一个高利润行业。因为，当时的农资流通处于卖方市场，经销商只要拿到好的产品资源、把物流管理做细，辅以广告和促销，就没有做不好的农资生意，农资经销利润很高。随着农资市场竞争的加剧，经销商为保住市场占有率，频繁采取赊销、降价、让利、补贴等手段营销，虽然大多数人能保住市场占有率，但平均毛利润却一路走低。接一个新品牌，如果没有可观的毛利率，经销商是没有经营动力的。如农资品牌采取直接定高价策略，则经销商需要很大的营销推力来获取销量。这就造成了一个尴尬的局面：经销商既不愿意放弃农资经销的高毛利，又不肯投入成本营销，这是厂家进入县域市场的第二个困难。县级农资经销面临赊销和隐形赊销的考验，接新品胁迫厂商赊销。县域的农资经销商赊销行为是一个客观存在而又有着内在必然的现象。从经销商初始动机上看，经销商利用闲置资金，扶持下游的零售商成长，扩大在本区域的农资经销份额。这种赊销从本质上属于金融杠杆行为，是良性赊销。如果经销商谨慎选择赊销客户，控制资金风险，则会有利于双方。但随着农资营销竞争的加剧，初始的赊销变成了一个市场竞争的惯常手段，赊销变成隐形促销和让利，且演变为农民主动要求赊销、零售商胁迫经销商赊销、经销商胁迫厂家赊销的恶性链条。在恶性赊销的驱使下，农资经销商进入不赊等死，赊销找死的窘迫境地。很多经销商选择用市场地位来胁迫厂家赊销，这是厂家进入县域市场的第三个困难。县级经销商传统优势开始丧失，他们不是厂家接新品唯一选择。县域经销商在前一个几十个年甚至20年之所以能够成为农资营销的关键环节，是因为在农资卖方时代，经销商占据了很多传统优势。一是物流和仓储优势。这是农资营销的第一痛点。早期的县域经销商一般都占据了中心城市、中心县城的有利位置，紧邻港口、火车站和货运站开展农资经营。但随着物流业的发展，这种绝对优势早已不复存在。中国物流业的快速发展，物流网络早已能深入乡、镇、村里面，许多在乡镇能够做到销量突破的农资零售商，正是借助高度发达的物流优势，来展开与上游经销商的竞争，抢夺份额。二是资金优势。经销商与上游厂家谈判，对零售商进行支持，都离不开，但近年来，经销商的被卷入赊销泥潭，农资营销运作资金常常不够。反而是已经完成原始积累的零售商资金充足。三是信息和资源优势。早期的经销商多脱胎于公有制经济的供销社、农业三站人员，拥有很多行业的关键信息和关键资源。进入互联网时代后，零售商和种植大户获取信息十分便捷，这种优势不复存在。失去了物流、仓储、资金、信息、资源等传统优势后，经销商很难直接掌控和制约零售商。县级经销商对待农资生意策略惯于守势，新品进入经销渠道发展空间有限。第一代农资人大多积累了可观的原始资本。在化肥营销进入低利润，他们纷纷选择了多元化发展，在房地产、酒店业、土地、化工、环保、物流等高利润领域投资。在投资收益保障前提下，农资经销商接新品往往不会下气力开拓，更不愿为新品投入过多的资金、精力和资源。甚至很多市县农资公司的创始人已经淡出经营第一线，把农资经营板块交由职业经理人打理。新品进入后，爹不亲娘不爱，在经销渠道发展空间有限。县级经销商缺乏技术服务推广能力，后进入新品无法做技术和服务营销。随着家庭农场、种植大户、种植企业的大量出现，种植者开始重视农资的技术服务和技术支持。但农资经销商本质上不具备技术服务的主客观条件。从主观上讲，技术服务其实属于产品售后服务的一部分，品牌方应负有第一责任。但现状服务基本是由经销商来承担，如技术服务过于精细化，则经销商要付出较大成本和精力，主观上经销商不愿意承担既费力又费财的技术售后、服务。从客观上讲，技术服务是一个集专业水准、人情关系和服务效率为一体的系统，需配备专人专业服务。而经销商经营的品牌涉及千家万户，客观上也不可能做到面对面人情服务。而能够进行这个服务的只有农资零售商。面对这个经济作物众多，规模大户众多的市场，厂家直接面对大户销售产品，理论上也是一条好的出路。然而，厂家直销大户面临很多具体的问题。管理成本和庞大的支持体系是一个厂家难以构建的。仓储物流难度大。面对一个省域市场，布局一个厂家的品牌，要跨越的第一发障碍就是的如何构建低成本高效率的仓储物流体系。选择经销商模式，厂家可以借助经销商已有的物流体系。厂家只需要与之对接即可。选择直销到消费者。厂家就要建立比经销商还灵活高效的物流体系，并且需要建设一个庞大的管理服务团队。在市场前景并不明朗的市场，没有哪个厂家会轻易去组建这样一个直销团队。品牌支撑力不足。厂家直销消费者的模式，还要解决一个重要的品牌信任问题。因为农资产品属于生产资料，进一步说，属于农业生产的投资用品。农民选择一个品牌，重要的是基于对品牌产品的充分信任。若厂家直销到户。厂家要拥有对本区域内农民消费者极强的品牌号召力。但事实上，大部分后进入市场的厂商都步具备这个条件。管理难度极大。厂家选择经销商模式，是选择了一种低难度、低频次、低成本的客户沟通和销售管理模式。但如果进行直销，则要被迫进行高难度、高频次、高成本的管理路径。同时，厂家内部要构建极为庞大的直销后台数据库和建设一个高效的后勤服务部门。在此种情势下，厂家的管理人员数量将是此前经销模式的几倍以上。影响其他经销市场。厂家在开展直销模式，会极大刺激其他区域经销模式合作的经销商，他们会担心厂家在其他市场放弃经销，而采取直销模式。采取厂家直销模式会受到来自外的经销商的抵制。某种意义上，厂家直销是与传统经销直接对立的。厂家只能选择其一，而不能分别操作。出路三：选择与乡镇经销商合作，这是与传统经销商合作打不开局面时最好的一个选择。理由如下：乡镇经销商（大零售商）能力强。他们一般具备直接销售能力。乡镇经销商（兼零售商）都具备很强的销售能力、谈判能力和服务能力。他们的销量可以直接转化为厂家的销量。与其在一个未知经销领域等待，不如在一个拥有销售能力的领域大胆尝试。乡镇经销商（大零售商）资金较为充裕。经过前一个时期发展，乡镇经销商（大零售商）大多有一定原始资金。厂家如选择和他们合作，资金方面问题不大。乡镇经销商（大零售商）服务能力好。可以解决厂家头疼的直接用户推广和售后服务问题。以往由于寄希望经销商承担这个责任，但经销商没有这个能力和资源。如果乡镇零售来直销，可以极大提升品牌的消费者认知度和美誉度。乡镇经销商（大零售商）竞争优势大。因为直接对接厂家，减少了环节，乡镇零售商的利润空间更大，服务手段更新、促销条件更好，能以更灵活方式竞争。乡镇经销商（大零售商）有培育成区域大经销商的机会和潜质。很多乡镇零售商一般都能做二级批发商。如条件合适，厂家完全可以将其培养为区域经销商。他们不仅有做经销的实力，也有做经销的野心。长期合作的零售商，厂家可以将其培育为区域的隐形经销商。四、乡镇经销商（零售商兼隐形代理商）操作模式建议。选择乡镇经销商模式，本质上是将传统大经销区域进一步切分，进行细分区域市场的经营。其模式特点是，厂家在合适的乡镇层级，选择较有实力的乡镇零售商（或二级批发商），赋予其经销商权，并明确其渠道销售覆盖的若干个乡镇范围，厂家给乡镇经销商定下合理的年度目标。严定乡镇经销商门槛资质。具备经销功能的乡镇零售商升级为乡镇经销商，须有几方面的硬条件。一是资金实力过硬，能够对接厂商的规模化销售要求；二是有一定的仓储库容或增设仓库。三是拥有短途配送的车辆条件。四是雇用经销服务人员。厂家要根据区域市场情况，设立位置合理，物流便利的中转仓库。因为乡镇经销商的销售吞吐量有限，交易频繁的特点，厂家必须根据预期销量设置合理的中转仓库。严格限定经营乡镇范围。乡镇经销商营销覆盖能力有限，一般应该限定在本乡本镇区域，实力允许时，经营区域可辐射邻近的部分乡镇。不可无限制扩大乡镇经销商的经营地盘。严守产品价格体系底线。同一县域的乡镇经销商由于地理位置犬牙交错，比经销模式更容易发生窜货行为，销售量大的乡镇区域很可能遭受附近乡镇经销商的窜货。乡镇经销商利润空间更大，业绩不好的乡镇经销商有随意降价换量的冲动。厂商选择乡镇经销商，要严密防控乡镇经销商随意调整销售价格。严密防范系统风险。与乡镇经销商合作，存在经销资金、个人信誉，服务技能、短途配送、操作理念也不相同。企业必须严格管控风险，以防回款风险，乡镇经销商个人品牌也很重要，要规避因为乡镇经销商个人不良操作影响企业品牌形象。建立后台硬件和软件服务体系。针对乡镇经销商的经营特点，在企业服务端，应该建立专门的物流和仓储后台管理系统，并委派专人进行管理和优化。在企业用户端，应该有针对乡镇经销商的专门的会议、培训、促销、广告、资金、融资的支持体系。五、新肥料、新渠道、新零售：特肥市场乡镇经销商新零售峰会策划方案行业低迷，前路漫漫，如何进行突围？转型作物服务商说说容易，做起来真难！游学百果园+私董会也许可以帮你找到答案。为了开好本次大型峰会，有必要在挑选几十个重点县域，按照每个县召开预备会议的方式进行招商说明。到年底召开峰会。特肥市场营销人员按照2-3人分几十个个招商行动小组，条件成熟一个县，就召开一个县的招商说明会，锁定核心零售店客户资源！策划目标：以主要用肥大县（或区、市）的乡镇农资消费市场为目标，精准发展XXX品牌（选择主力品牌）品牌的500名乡镇经销商（分两批开发，先进行第一阶段几十个个县域的开拓）。预计每个县开拓20-30个重点客户，肥料消费容量巨大的县域（或区、市），则适当增加乡镇经销商数量。总合作乡镇经销商达到500人左右。与特肥市场（选择主力品牌）就发展乡镇经销商签订战略合作协议。明确乡镇经销商的概念性质。双方根据实际情况，确定即将重点开拓的几十个个县域（区、市）市场，并根据各个县的种植结构，合理确定每个县发展乡镇经销商的数量规模。一般来说，上限是大县乡镇经销商不超过30个，下限是小县乡镇经销商不低于15个。依据确立的几十个个县域（区、市）市场，特肥市场（选择主力品牌）销售人员深入重点县的乡镇，邀约全县符合条件的XXX品牌（选择主力品牌）乡镇经销商参加XXX品牌（选择主力品牌）乡镇经销商招商和产品发布会预备会议。预计每县邀约50人以内。操作原则是，邀约以本县本土乡镇经销商为主，可适当辐射周边邻近的乡镇。汇总所有邀约到位的乡镇经销商数据信息，与特肥市场（选择主力品牌）营销总部确立拟召开品牌招商和新产品发布会的会议时间和地点。“新肥料、新渠道、新零售“——特肥市场（选择主力品牌）乡镇经销商峰会暨xx县新品上市招商会会议规模：每次会议的邀约乡镇经销商原则上控制在50人以内，参会人员的总规模控制在几十个0人以内。会议标准：会议本着节俭、热烈、隆重原则。一般在县城区域内，选择3星级或3星以上会议酒店标准（或条件相当的其他会议场所）。
