岁尾年初，我们想好2024年的市场怎么做了吗？2024年你预判农药市场将是一个怎样的局面？一定是更差的吗？一定是更差的！因为谈到宏观环境，我们感觉就像这几天席卷全国的寒潮一样，是寒冷、负面、悲观。如何判断未来农药行业的宏观走向，巨大的威胁背后到底有没有潜伏的机遇？如何理解行业中正在发生各种巨变的现象？行业趋势在变！企业组织在变！战略方向在变！营销策略在变！产品结构在变！这些变化对我们提出了哪些挑战
岁尾年初，我们想好2024年的市场怎么做了吗？
2024年你预判农药市场将是一个怎样的局面？
一定是更差的吗？
因为谈到宏观环境，我们感觉就像这几天席卷全国的寒潮一样，是寒冷、负面、悲观。如何判断未来农药行业的宏观走向，巨大的威胁背后到底有没有潜伏的机遇？
如何理解行业中正在发生各种巨变的现象？
行业趋势在变！
企业组织在变！
战略方向在变！
营销策略在变！
这些变化对我们提出了哪些挑战？
那么面对挑战，你会如何选择？
面对更艰难的未来，你的生存之道是什么？
笔者2023年3月17日有一篇市场趋势及营销的思考文章——《如何拯救你？跌入谷底的2023年农药市场》，当时提出了应对市场低迷的出路：
面对这样低迷的终端市场、恶劣的竞争环境，农药企业该如何应对？
1.回归市场本质：解决农户问题，了解农户需求，提供有质量的产品方案，从农户收益中分得合理利润。
2.探索技术营销模型：寻找价格之外的市场营销手段，提供价格之上的技术服务，做好关键病虫害解决方案。
3.构建厂商一体的渠道生态：打造长期合作的厂商模式，通过共赢、多赢做好销售闭环，与适合的经销商共同发展，培训提高经销商能力。
4.借机重构产品生态：打造优势品类，依托原药或技术壁垒，培育具有企业特色或成本优势的品类。农药制剂不能当原药卖，原药思维做制剂难以形成品牌，尤其是新产品、复配产品。一季度开始利民控股借整合之际提出了“重构产品生态”，通过“8+3”项目产品打造品类品牌。
这篇文章最近的阅读量已经突破了2万，说明大家一直在关注这个问题——如何让跌入谷底的农药市场一点点爬升。现在回头看，每个维度都有做的很好的企业，并且通过企业自身努力和市场的认可，在艰难的2023年农药市场上建立了各自的创新模式。
笔者认为2024年农药企业需要在经营质量上精益求精、更要在战略层面精雕细琢，还要在产品价格上精打细算——在产品价格上很多品类已经退无可退了，这一点应该有很多人认同。
因此2024年要以新思路寻找新出路，以新理念引领新发展。以利他的思维做价值服务，与行业共生、与渠道共创、与用户共赢才能有持续前行的力量。以农户为中心的农民增收，以农业增效为中心的新型功能产品（方案）是国家战略发展方向，差异化、功能化产品体系将推动企业发展。重构企业产品生态是趋势使然，但是其策略和路径是什么呢？你又可以做些什么？作为农药企业国内市场制剂业务的市场部领导、产品经理、推广经理，制剂销售领导、大区经理、业务经理等为企业创造价值、带来利润的岗位人员：面对即将到来的2024年，我们又打算怎么做呢？如何选择重构产品的路径？笔者认为，如果坚持2023年的模式不变，路会越走越窄、越走越难！农药行业需回归解决问题的本质：开会不如下地，讲产品不如做药效，维护客情不如试验示范，站店促销不如观摩会，做体验不如场景化；动荡的环境下，农药企业需要用构建生态圈的理念进行产品、渠道布局，作物方案、技术推广活动制定。为什么在2023年之后营销模式要变革，先来看看中国农药市场的底层逻辑：一、国内企业多数是以仿制产品、专利过期产品为主，依靠工艺创新、设备创新获得市场优势。以终为始，产品是确定的就在那里，如何低成本、低投入、绿色环保高效率的做出来是企业目标，而风险是新专利化合物的替代。二、做的产品基本处于生命周期的中后期，专利期之后的产品，很难有红利，更多的是红海。如何通过时间差、工艺设备优势，找到你的蓝海产品是企业的方向，而风险是中间体专利的限制和陷阱。三、大家都在做的是已有市场或应用的拓展，已有的蛋糕，先分而食之，然后把它做大，看似风险小实则束缚多。而风险是市场的大小及开发的深度，化合物合成的难易带来的成本差异。重构产品生态的过程中，要充分遵循农药市场逻辑，然后结合企业自身优势和战略方向进行聚焦。聚焦品类是一个经历痛苦和压力的过程，品类聚焦战略需得到最高层的认同和支持，农资领域的典型创新路径要跳出当下老市场领域、旧有技术竞争的红海，在新市场、新领域开拓蓝海市场。案例：老成分新应用——三乙膦酸铝
作为唯一具有双向传导的杀菌剂，为什么推广不好，是因为混配性差的原因吗？国外尤其是欧洲为什么销售很好？国内农药企业忽视了什么？在哪些方面没有做好？应该如何去做？
三乙膦酸铝全球销量8000多吨，其中欧洲占48%（法国意大利占36%），亚洲占18%（中国占9.6%），美洲占12%，其他区域占22%。欧洲很多农药都禁用了，但是对于这个产品一直是积极推广，足以说明产品的优越性。但是国内的市场却是截然相反，中国仅占销量的不到10%，值得我们思考——
30多年没有记录在案的抗药性案例这是它的优势！
桶混性略差这是它的劣势！
但是在国内市场对于很多产品，关注的往往是劣势，大家都在寻找没有缺点的完美产品，存在吗？
氯虫苯甲酰胺？
溴虫氟苯双酰胺？
大家都在比喻产品就像是企业的“孩子”，作为家长的我们在教育孩子的时候总喜欢用“别人家”的孩子做比较，总觉得别人家的孩子好。农药企业在分析竞争的时候虽然用的是SWOT模型，但是本质却是教育孩子的逻辑——总是认为别人的产品更好。这在重构产品生态中是一定要避免的，否则会陷于放弃自身优势产品，而盯着别人碗中肉的局面。回来看看三乙膦酸铝这个被国内企业放弃的产品到底怎样：它可以在病菌向植株体内侵染前，诱导作物产生抗菌物质，从而使植物具有系统性获得抗性——早使用，作物获得更好的抗病能力它具有优秀的内吸上下传导作用——既可以从根部吸收向顶端的叶片、花、幼嫩果实传导，也可以通过叶片向下、根传导。主要向植株的新生组织移动，保护新生组织，可以在苗期、移栽前后向土壤、根部施药。随着作物种植结构、管理方式和病害发生的变化，尤其是越来越多的作物使用滴灌技术，三乙膦酸铝的应有一定会越来越广泛。老成分深挖还包括——螺虫乙酯，噻虫胺、阿维菌素、代森锰锌、石硫合剂等，这里就不展开了。目前国内创制产品越来越多、制剂新技术应用也越来越多，在重构产品生态中占据越来越重要的地位——环丙氟虫胺、乙唑螨腈等专利产品，微囊悬浮剂、纳米剂型等新技术。氯虫后专利时代到来，杀虫剂已经血拼到底了，还有产品机会吗？刺吸式害虫和螨类等小虫还有文章可做，这类害虫产品中的螺虫乙酯是很有代表性的经典——上下传导具有长效性，杀卵及若虫，让其断子绝孙！但是螺虫乙酯在国内推广的并不是很好，为什么？这个产品重在防，不在治（特别强调），它可以与其他类速效性或杀成虫剂复配，尤其和常规药剂（含量高一些）复配降低用药成本提高性价比——如啶虫脒，吡虫啉，噻虫嗪，功夫，哒螨灵等，当然与氟啶虫酰胺复配也是绝配。而在实际应用上螺虫乙酯大多推广到了治虫（因为贵），而不是防。防好了（两遍），就能够控制虫口基数，达到控制效果。
农药作为功能性产品，不同于食品类快消品，也不同于同为功能性产品的手机（手机是用户直接感受，农药是病虫害感受，使用者不能直接感知）。应该基于产品体系，综合研究药剂、病虫草害、作物的特性，以及三者在环境中的相互影响，提供最优解决方案，但最核心的是，必须围绕使用者的需求与感受进行产品布局——围绕用户的产品设计与开发，务必要找到特定作物、特定靶标害虫以及使用者的底层逻辑，突破惯性思维和逻辑，才能事半而功倍，知其然更要知其所以然！
药剂特性包括毒理、靶标、活性、作用机理；作物生长发育规律就是指作物保护的关键时期，作物不同生长阶段的特点以及与药剂/虫害的关系，病虫草害的特点发生规律，防控的最佳时期以及环境与作物栽培管理、生产活动对环境的影响，将病虫草害的防治与现有/未来的栽培措施结和起来。在重构产品生态体系的时候，还需要关注产品利润。2024年，大多数农药产品都可以重做一遍，有时候的增长，仅仅是抓住了一个机会性的红利产品。2024年普遍看衰的市场情况下，如何提升公司的盈利能力？笔者认为——提升客户支付意愿是保护乃至提升利润的关键抓手。尤其是在不确定性的竞争环境中，企业在降本增效的同时，还必须采取措施提高客户支付意愿以捍卫自己的利润。这些措施可以是创新，可以是聚焦有较高支付意愿的目标群体，也可以是加强品牌力，提升销售团队能力等。然而实施这些措施企业需要额外的投资。考虑到2023年农药企业利润普遍下降、现金流吃紧的情况，如何有效地部署这些措施就要对企业构成要素进行切实调整。如果在2024年调整产品配方、提升药效会带来成本增加，那么就需要注意：不要将成本增加全部转移到零售价格——成本增加而用户支付意愿不变，必然导致利润下降，即使客户支付意愿略有上升，但低于成本上升幅度的话，也往往不足以保持之前的利润水平；只有当客户支付意愿大幅上升超过成本上升幅度的时候，企业才有可能维持甚至提高利润。所以，2024年在重构产品结构的过程中，企业一定要求产品经理、业务经理多关注“农民价（零售价）”。写到这里，大部分读者想必已经领会到影响场景分析乃至决策质量的一项关键工作是搜集客户行为相关信息。如果不了解客户的价值感知和他们的支付意愿，企业经营者的价格管理无异于盲人摸象。遗憾的是现在很多农药企业往往忽略了客户支付意愿这一关键因素。提升用户的支付意愿是捍卫利润的重中之重。如果做不到这点，成本增加很快、很容易就会全部侵蚀企业利润。2024年一定要敏锐的关注行业价格的变化，不能让产品思维只剩下低价。更不能把大单品战略做成产品低价战略！几乎所有市场人都知道4P是产品、价格、渠道和推广（促销）四个英文单词的首字母，所以被命名为4P理论。但是我们更需要注意到科特勒在描述四个部分时用的解释。
产品、服务和体验=创造顾客价值
定价=理解和获得消费者价值
渠道=递送顾客价值
笔者武断的认为：4P是实现重构产品生态的唯一路径。“全胜”讲竞争的四个层面：上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。战争最忌讳的是，杀敌一千，自损八百，即便是你打败了对手，但是自己却损失惨重，得不偿失。汉代的李广利伐大宛厉不厉害?厉害，犯我强汉者，虽远必诛。但第一次伐大宛汉军士卒剩下的不过十分之一。第二次伐大宛6万人将近5万人没有回来。近代的英国人打仗厉不厉害?厉害，几乎打遍全球无敌手。但一场布尔战争，让英国人耗费了2.2亿英镑。英国人虽然赢了，国库也几乎打空了。如果你打败了对手，但是自己已经损失惨重，如果你取得了天下，但是天下已经残破不全，那么这样的胜利、这样的天下，有什么意义呢？企业竞争也是如此——如果你打败了所有的竞争对手，但是整个行业已经被打烂了，这样的胜利有什么意义呢？2023年的农药市场就是这样一场战争，打来打去“农药减量”指标没有完成，农药降价的指标超额完成了！2023年我们看到太多这样的例子：农药行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终没有一个真正的贏家，从而陷入孙子所说的灾难性的“破”的结果。企业竞争的目的是什么?不是为了单纯地打败对手。理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。2024年农药企业“重构产品生态”的过程就是一个寻找企业长远发展战略的过程。“胜兵先胜，败兵先战”，孙子的“先胜”是“战略制胜”而不是“交战制胜”，2024年农药企业需要制定清晰的战略，要知道企业在2024年要什么？
