农资经销商避开“内卷”漩涡，这三点决定经营增长力！
作者：《农资与市场》传媒 刘千里
2024/8/19 8:30:47
“低价会让企业走向死亡，你们就不知道，这种行为是在利用人、利用产品，在扼杀你整个自己的商业生态，去培养顾客不好的消费习惯，让他们只是想着去占便宜、贪便宜，从来没想让他们培养健康的消费、有品质的消费理念！所以，我们不只是在做一种不成熟的事情，而且真正的让我们的顾客引向无知、引向痛苦，往更不好的品质方向发展！”——胖东来董事长于东来帮扶永辉超市时的分享参与低价内卷，是在扼杀自己的整个经营生态，如果经营
“低价会让企业走向死亡，你们就不知道，这种行为是在利用人、利用产品，在扼杀你整个自己的商业生态，去培养顾客不好的消费习惯，让他们只是想着去占便宜、贪便宜，从来没想让他们培养健康的消费、有品质的消费理念！所以，我们不只是在做一种不成熟的事情，而且真正的让我们的顾客引向无知、引向痛苦，往更不好的品质方向发展！”
——胖东来董事长于东来帮扶永辉超市时的分享
参与低价内卷，是在扼杀自己的整个经营生态，如果经营生态被破坏，就是一地鸡毛了。整个农资渠道的经营内卷已成事实，行业内卷无法打破，只能想办法避开。内卷最明显的三个特征是：低价竞争、推广乏术、低效循环。内卷带来的结果是经营成本上升、利润压缩乃至无利可图、销售增长停滞乃至下滑。那么优秀的农资经销商如何避开“内卷”漩涡？本文从经营优化-产品与客户、渠道数字化——推广、换挡升级大单品或大方案角度与大家做一些交流。于东来帮扶永辉超市，最关键的不是管理与企业文化的升级，而是产品供应链的升级！是永辉经营商品的脱胎换骨，用于东来的话说：做信得过的产品，做有价值的产品，而不是做低价的产品。农资经销商远离内卷要做的关键第一步是产品结构的优化升级；经营优化的第二步是渠道客户的优化。因为一个经销商在发展初期和快速发展期，大多都会接一些满足当时短期发展需求的产品，发展到一定规模以及市场发生变化时，就必须要重塑产品结构与上游合作供应商的优化。如何优化要基于当下的平台实力与产品经营现状、市场变化与发展趋势以及未来做自身的平台定位：未来，我们要成为一家什么样的经销商，成为这样的经销商需要匹配什么样的资源和能力？譬如，专注为成为单一作物的全植保营养方案服务商，根据该作物的真实需求，来优化产品资源配置；又或者要成为植调+营养、植调+药肥、中微量元素领域区域的头部服务商，那就去匹配该品类的头部或者具有专业度的合作供应商……产品结构的优化，依据自身平台的擅长度或者当地市场的强需求来调整，不能固守也不能跟风，从上游企业端来看，农药、复合肥、特肥、药肥企业等都在跨界，农药的做特肥、复合肥的布局特肥和药肥，那么经销商作物平台端更应该拓宽品类，在拓宽经营品类的同时又要保持自身的差异化和专业度，这就非常考验平台经销商的选品力和产品组合力。如果方向定位不好、缺乏选品能力，或者缺乏战略发展定力，那么产品结构的优化就可能带来极大的负面影响。我认识一个云南的农药经销商，主营除草剂。前几年和别的代理商一样转型新增特肥板块，结果做了两年发现根本做不动特肥，是及时掉头还是加大团队和投入去做？他们针对自己的团队和平台基因做深度分析，最后选择砍掉了特肥板块，而是定位做除草剂的全品类专业平台运营商，目标就是在该区域市场，你想做除草剂找我这家平台就行。那么他们产品优化的核心就是去找有资源优势、品牌优势的各品类头部除草剂企业去合作。其实，当下越是优秀的平台商越在做产品资源和结构的优化，为什么这么说，因为在前几年这些经销商找我们咨询产品资源的频次不算多，比较少主动问我们哪个厂家产品怎么样，或者需要什么产品帮忙推荐对接哪些厂家，但是这两年就会经常遇到优秀的经销商主动通过我们寻找产品资源或者求证产品资源，而我们也用基于杂志社二十多年的行业价值资源积累以及活跃在市场最前沿帮助不少优秀的经销商完成了产品结构的优化和升级。产品优化，差异化产品资源的配置，始终是远离行业内卷的关键。当然在产品结构的优化过程中，除了看上游供应商的产品力之外，更要关注合作供应商的经营理念、诚信度、能不能带给你产品之外的发展与成长力等等，要找能够长期共同发展的企业合作，而不是随着市场的波动朝令夕改的企业。在产品结构优化前和优化后，还有一点非常重要的是：要对现有的产品结构进行分析，运用数字化的财务工具把产品按照贡献比分为A类、B类、C类，同时再按照类型分为品牌流量产品、利润型产品、未来增量型产品等等通过数据分析做分类，分析经营产品的劣势，进行经营结构优化，进而找到增量的空间和机会。第一步产品结构优化升级后，经销商还必须做第二步零售端客户的优化调整。当然我说的优化调整是指有相当网点的经销商，一些经销商网点很多但是与整体销量不匹配，这时候就必须优化。如何做优化？其实就是对现有客户做深度的了解与分析！运用数字化的财务工具把渠道客户的销量、利润贡献比来划分分类，果断地舍弃掉那些信誉度差、赊欠老赖、一味求低价、事多销量少、爱贪便宜、推广配合度低的零售网点，重点扶持帮扶那些有共同经营理念、有清晰经营思路、销量和利润贡献高的客户，进而赋能培养一个理念统一、目标统一、节奏统一、行动统一等具有强大凝聚力的渠道客户群体，培养自己平台的大零售客户，共同成长。渠道客户的平台凝聚力这一点既靠实力也靠培养，总之这一点很重要，这方面我了解云南的七乡农资马庆古马总那里做得很不错，建议大家可以去交流学习。产品结构的升级优化，其实质是升级我们的武器装备；客户结构的优化，其实质是让我们割掉经营的累赘，轻装上阵。渠道数字化本质是利用数字化体系帮助经销商提高效率、降低成本、营销升级、精准决策、集成服务。农资行业，随着产品红利、作物红利、渠道红利的消褪，经销商之间的竞争正在转向运营管理与效率的提升、线上线下营销推广以及降本增效的层面。近两年，农资商开启数字化运营转型升级的越来越多，从农资销售到作物技术服务到供应链，渠道数字化正成为转型升级远离内卷的新抓手。渠道数字化其实有很多层面，譬如行业一部分人把农资商的新媒体推广营销与数字化划上了等号，有的把管理、财务系统的应用当做数字化，有的把数字化应用到运营管理效率的提升上等等，而笔者这两年服务的一个平台企业——上海深益科技-作物帮就一直致力于帮助农资商尤其是农资连锁平台商实现数字化的转型和升级，感兴趣的可以私下微信交流。另外还有很多经销商在做新媒体短视频推广的，行业搞培训的也很多，这里不再多说。这里我重点想分享的是在看刘春雄老师写的《新营销3.0:bC一体数字化》的一些观点和理念（也建议大家可以去读这本书），刘春雄老师渠道数字化的核心观点就是：bC一体化。b指的是零售端，C指的是消费端（农户端），而经销商平台处在B端。早期，渠道的逻辑就是激活b端，因为触达C端的难度太大。当下，通过“推销”的逻辑，激活b端的方法几乎已经用尽，现在轮到“拉销”的逻辑。拉销，就是倒着做渠道。bC一体化就是倒着做渠道，通过C端拉动，倒着激活b端。——《新营销3.0:bC一体数字化》
在农资行业就是通过农户端的拉动，倒着来激活农资零售实现增量。为什么现在可以用C端（农户端）倒着激活b端（零售端）呢？一是数字化的出现，连接b端变得容易了。拉动农户端的价值，与其说是一单交易，不如激活零售端带来更多的交易有效。二是推高推新的要求。现在已经进入缩量时代，“三新一高”（新市场，新品牌，新产品，高端产品）的推广成为必须。三新一高能够做更精准的农户端推广。三是线上线下融合。特别是沉浸式体验用于C端推广，比较容易实现线上和线下的自然融合。因此，bC一体化成为目前渠道数字化的标配。但是bC一体化的代价很高，所以是激活，激活就是短期强刺激，达到激活目的后撤半步。刘春雄老师在谈bC一体化的时候，有两个原则需要特别注意：一是线上线下一体化，渠道数字化不是把线下用户拉到线上交易，而是线上线下融合，打通三度空间，从而实现区域或用户精准营销。要么围绕零售端精准，要么围绕农户端精准。第二是增量思维。渠道数字化不是线上交易，不是数字化促销，不以线上交易KPI考核指标，数字化要提高整体销量，不论销量是在线上还是线下完成，都不重要，重要的是有增量。（该部分内容源自刘春雄老师的书《新营销3.0:bC一体数字化》）渠道数字化的核心第一是零售端和农户端一体化；第二是线上线下深度融合。经销商核心的线下推广动作、线下每一个产品有效宣传的触点都可以通过线上进行二次乃至多次的传播，从私域走到公域，再把公域变成私域，找到增量的用户和客户；而线上的各种营销推广，又要充分与客户以及用户关联起来，让他们参与进来，他们既是客户既是购买使用者又是传播者，再次从私域拓展公域，把公域转化为私域。最终实现推广的渠道用户与传播的双驱动。三、用新增长代替旧增量：
升级换挡大单品/做强大方案
当下是消费升级与消费降级交叉融合的经济形态，对于农产品来说亦是如此，传递到农业投入品层面亦是如此。说实话，低价内卷是个风暴，农资经销商既打不破也远离不了，那么就要双线作战，一面要战术性内卷，选一些产品内卷，迎合消费降级，给竞品或竞争对手造成压力，又不影响自己整体经营生态，另一方面又要打开区域市场的天花板，布局消费升级，升级换挡大单品或者做强大方案，用新增长代替旧增量，收获真正的高价值客户和用户群。这里的关键词：一是换档，二是大单品。当下的农资市场整体是存量时代，甚至伴随着农产品行情的持续低迷进入了缩量时代。那么存量缩量时代，如果想在原有大体量产品基础上实现增量是比较困难的，这时候就要换挡，换主菜，推出新的大单品或大方案。举个我们杂志社自己的案例，20年前，我们农资与市场的大单品是杂志和广告、10年前我们的大单品是行业会议，而当下我们的大单品是新媒体、定制咨询、行业会议并行，在发展中根据市场和客户的需求实现主流大单品换挡。拿行业案例来说云图控股的增效肥、广西田园的药肥、金正大的亲土一号、包括我们近两年在服务的四川络布的飞防级磷酸二氢钾等都是在发展中实现主流换挡，推出新的大单品。用新主流产品的增长代替原有产品的增量，用有价值的增长代替数量的增长。其实，对于整个行业来说是内卷严重，但是内卷的本质是什么？是行业洗牌。行业洗牌的结果就是强者更强，弱者淘汰。刘春雄老师新书《新营销3.0:bC一体数字化》的推荐语是：所有人的问题，就是你的机会。那么整个行业的问题，便是优秀者、有沉淀者、创新者、探索者的机会。这篇文章本身就是写给有想法的优秀经销商看的。我们经销商要主流换挡换的是迎合市场发展趋势下个体的大品，而且如果你找不到这样合适的大品，那就实现优势产品的组合，做精准靶标的大方案或作物专业化全程解决方案。抛开产品同质化来说，其实行业还是有非常多的产品机会的，因为行业的增长乏力，倒逼了企业的创新研发。像功能性特肥、植物源提取物、增效肥、植调剂、药肥、专利化合物等等，这些品类的产品是有很多机会的，关键看你能不能找对有实力的合作企业。另外主流产品换挡，老产品也可以焕发新机会。从A到B是创新，把A做到极致是另一种创新。例如，四川络布，谁能想到把一个常规的磷酸二氢钾创新到了新高度，依托飞防级磷酸二氢钾，每年保持翻倍的增长，成了磷酸二氢钾品类的头部品牌，而在下一个阶段，依旧是在磷酸二氢钾上做文章，做增值型飞防级磷酸二氢钾，做颗粒性做液体型等等，这都是产品主流换挡的机会，比如硫酸钾，那么做出更适合应用的膨化型硫酸钾也是巨大的机会，很多老产品在解决市场的问题与痛点中实现了创新，找到了新的增长空间和出圈路径。所以平台经销商主流换挡大单品的实质依旧是产品经营的升级，只是该板块很重要，所以单独拿出来交流，这里读文章的经销商要认真考虑下，我们平台当下有没有核心大单品，增长处在哪个阶段，未来我们的核心增长靠什么来支撑，要不要换挡大单品，做强大方案？欢迎各位优秀的农资经销商朋友私信交流，我们一起探讨。
