[D27峰会]科赛基农王铭：中国农化企业的出海之路
山东科赛基农控股有限公司董事长 王铭
企业出海首先要做到三个同步：与时代同步（时代大背景），与行业同步（行业大趋势），与公司同步（公司大战略）。
目前，我国是农药大国，农药行业就像一个橄榄球，很多企业都把大量的资金投入到设备、厂房；在研发、市场投入严重不足。
未来，我们将朝着农药强国发展，应该是哑铃型的，加大在研发、市场的投入。
一个现代化企业的发展模型应该也是哑铃形的，研发和市场是重点。目前，科赛基农新型化合物创制成果——苯噁吡草酮、萘异噁唑酰胺两个专利化合物。
中国农药行业出口的三种商业模式：
一是搬运工，包括原药、制剂，其实就是贸易商，无品牌、无渠道；
二是大药房：制剂，大众产品，无品牌、有渠道；
三是要去给消费者解决问题，要找到目标市场的重点市场开一家真正意义上成功的“三甲医院”有品牌、有渠道。
科赛基农国外市场探索和拓展经历了三个阶段：
第一阶段：2004—2009年，ToB业务艰难前行。
第二阶段：2010—2017年，ToC业务孤独探索，咬牙坚持。
第三阶段：2018年至今，商业模式成型，有序布局了25个国家，其中14个国家正式投入运营，11个国家正在申请登记。长远规划要布局50个国家左右，在50个国家开50家植物的三甲医院，布局全部完成后，本土员工总人数3000—5000人，中方驻外员工300人，2035年国外市场销售收入10亿美元。
目前全球人口88亿，粮食是十分紧张的。我们国家每年粮食进口量已经占我们总产量的23%了，所以粮食安全问题还是非常严峻的。不管是国内市场，还是海外市场，市场空间还是非常大的。
经过多年的打磨，科赛基农海外设立的子公司已经十分成熟。设立子公司就要定战略、搭班子、带队伍。
目前，子公司组织架构基本上1个总经理、2个副总经理、5—8名后勤员工，其他就是当地员工。
营销工作由三条主线贯穿——产品线、团队线、渠道线。产品线要引领企业做品牌，团队要有自信是核心能力，渠道市场要不断突破。
譬如，团队塑造，要用公司文化提高团队的凝聚力，用营销理念提高团队的战斗力。公司的核心价值观必须在团队不折不扣地贯穿始终。
品牌战略（公司品牌、产品品牌、服务品牌）→提高工作效率，践行价值营销→销售季节前置，销售重心下移→掌控核心零售商和大农户，持续坚持创新性的“四进”工作。
那么国外设立子公司什么时候能赚钱？
科赛基农海外市场是第三种商业模式，就是要做品牌、做渠道。
这种模式下，我们称之为苹果树理论，就是苹果苗种下去，第六年才进入盛果期，前五年还要不停地浇水、施肥、修剪……才会有之后的突破。
品牌是农民心目中产生复购的主要原因，是需要时间沉淀的。
国外设立子公司：
第一年：销量100万元，利润-400万元；
第二年：销量500万元，利润-200万元；
第三年：销量1000万元，利润0；
第四年：销量2000万元，利润+200万元
第五年：销量3000万元，利润+400万元（人民币）。
目前，科赛怡锐在喀麦隆、尼日利亚、科特迪瓦、加纳、老挝、柬埔寨、缅甸、泰国、俄罗斯、巴西等均有子公司。
最重要的是，要打造系统，磨合出适合自己的安全、高效、持续盈利的商业模式！
任何一个企业都有自己独特的企业文化，都有自己对营销理念的理解，需要培养接受自己企业文化的人才队伍。
中国农化企业做国外市场的建议：
A方案：先做TOB业务，积累经验，培养储备德才兼备的国际化人才，等条件成熟再设立子公司做ToC业务。
B方案：直接在某一国家设立子公司，打造样板市场，做基于价值营销的TOC业务。
最后送大家两句话“世界这么大，我要去看看！市场这么大，我要分一杯！”
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