【深度长文】曾经的农药营销15大预言，如今再看，你怎么判断？

这是一篇旧文，但是目前开看，仍对农药行业来说具有思考意义。一个行业的发展，每一个10年就是新的一个阶段，新的征程。农药行业到底走向何方，农药营销到底如何改进，再读此文，你怎么看待未来的农药营销？

文：刘春雄

历史不可超越，历史不可逆转。但历史的进程可以改变，历史的主角可以变换。

行业发展的规律难以逾越，但行业的规律可以把握。

有规律就可以预言，预言未来就是寻找规律。中国农药发展有其规律。

当大多数企业以“做大做强”为目标时，殊不知做大做强只不过是让自己“死 得更悲壮” 一点而已。

在产业集中过程中，一个行业的企业死亡率可能高达90%甚至99%,企业的 任务就是在行业格局尘埃落定的时候，活到最后。

站在历史的角度看问题，再细节的工作都具有战略价值。战略性工作就是让 当下的工作具备未来价值。

为了未来站在历史的角度不后悔，就要站在当下预言未来。

具备战略思维的人不是不犯错误，而是不做未来后悔的事。要做未来不后悔 的事，就要预测未来。

预测未来是为了规划现在，预测未来是为了把握现在。

根据未来规划现在，企业才有未来，根据现在规划未来，企业可能就没有未 来！

一旦洞悉行业的未来状况，制定规划时就要根据未来规划现在。规划的成功 就是企业的成功。

预言不一定完全准确。但我们不会因为天气预报曾经不准而放弃预报。

行业发展遵循“规模--品牌--结构”的规律。在一个行业发展初期，占据细 分市场的企业能够生存。但在产业集中过程中，细分市场的企业无法生存。只有 走出细分市场，站在整个行业的角度，企业才能生存。海尔从冰箱这个家电行业 的一个细分市场出发，达到一定规模后，进而继续品牌结构的扩张，相继在彩电、 洗衣机等行业形成品牌，占据了家电行业老大的位置。

如果我们把迅速成长继而脱颖而出的企业称之为单项冠军，则最后的胜利者 一定是全能冠军。如同攻城战一样，攻城成功只需要突破一点即可，守城成功则 需要万无一失。

通吃型企业必须既有规模又有结构。企业发展到一定程度形成品牌之后改变 结构成为“通吃”型企业，从而根本上改变命运。

农药企业，基本上是从细分市场起步的，比如从除草剂起步。但是，只有通 吃才能迅速做出规模，只有通吃才有战略，能够打组合拳，才能够有效地抗击行 业的风险。因此，从一个细分市场起步，迅速通吃，这是农药企业必须迅速跨出 的一步。

但是，在产业集中以后，在整个行业规模化形成之后，在规模化的基础上细 分市场品牌企业仍然能够牛.存。

农药企业虽然有“龙头老大”，但是“老大不大”，目前，国外农药制剂生产 厂家的龙头企业的年销售额普遍徘徊在10—15亿元的规模，行业龙头企业的市 场份额也不超过2%,多年内无法突破。因此，谁也不服谁，谁都有翻身的机会, 凭什么让你整合？即使目前销售额只有几千万的企业，都有颠覆市场的机会。

农药企业只有出现像食品行业的双汇、润滑油企业的统一、牛奶行业的蒙牛、 伊利这样整个行业真正众望所归的企业，才有资格整合农药行业。

2000年，蒙牛刚成立一年时间，就提出要在2005年做到100亿元，因为100 亿元是合乳制品行业。一旦做到100亿元，众多中小乳制品企业就会“望风归顺”, 那些工厂等于是为蒙牛兴建的。

在产业集中过程中，企业只有三条出路：第一，成为行业龙头，整合其他 企业。第二，做到一定规模，把企业卖给龙头企业。第三，自然死亡。

农药复配制剂企业做到30亿元意味着市场份额达到6%以上，成为真正的 消费者品牌。目前，中国农药界所有的所谓名牌，只不过是“业内品牌”而已， 他们充其量称得上是“通路名牌”，在经销商那里可能要吃得香，但是，消费者 根本不熟悉。

因此，农药复配制剂企业谁先做到30亿元，谁就占领了行业的制高点。就 有整合行业里其他企业的资本和资格，其它农药厂都是为龙头企业兴建的。

产业链竞争是单业竞争到极致的产物，当单一业态之间无法分出高下之时， 就必须通过产业链的关联作用决出胜负。

火腿行业竞争之激烈，连假冒产品都赔钱，可是肉制品行业的两大龙头企业 双汇和雨润，他们的赢利是可观的。因为他们建立了“饲料加工——生猪养殖一 一屠宰——肉制品深加工——肉类商业”的横向产业链。如果没有产业链的协同 作战效应，他们肯定也会像其他单一业态经营的肉制品企业一样，早早就从竞争 舞台退出了。

农药产业链包括：研发一原药生产一制剂生产一农药商业。

未来的农药竞争，由于竞争过度，单一产业将无法生存。在竞争最激烈的时 候，单一产业将无法赢利，必须依赖产业链配合才能生存。因此，未来的产业龙 头，都将是产业链企业。

为了不被上游原料供应牵制，不受下游销售渠道的制约，农药企业应该有计 划的延长、调整原有产业链，将投资“触角”伸向与主业有关的上下游产业。这 种扩张在某种意义上是一种以主业为核心的多元经营，因而在增加企业利润增长 点的同时，将进一步扩大、强化公司的主营竞争实力。由此，使得公司产权主体 不再缺位，产业链的源头明晰。更重要的是，通过打通产业链，有助于农药企业 减少交易成本，提高经营质量，获得业绩的增长。

农药企业产业链上游企业是资金和技术密集型企业，下游是管理和营销型企 业。

向上游整合是寄希望于最大限度地聚集供应商资源，获取产业链利润最大份 额；或是直接兼并上游，占有产业链所有资源。

产业链上游企业具备“乘法效应”和“除法效应”，即行情波动较大，赢利 不稳定。高峰时期迅速扩大的生产规模将成为低价时期的负担。因此，上游企业 在低谷时将会面临下游企业收购的可能性。

同等规模的销售额，制剂的管理复杂程度至少是原药的8倍。这也是为什么 很多制剂企业淡化制剂、强化原药的原因。因为做原药比较简单。

正因为做原药管理相对简单，制剂企业的管理门槛相对较高，这就给原药企 业进入制剂行业提高了难度。

原药企业是技术密集和资本密集行业。制剂企业是管理密集行业。制剂企业, 向上游可以利用资本优势进军原药，向下可以利用品牌优势控制商业。

实现产业价值链上的各个环节都达到最优,进而实现企业产业价值链整体最优。

价格战有两种，一种是小企业的价格骚扰，他们没有其它的竞争优势，只有 价格更低一点。这是“没有办法的办法”。他们之所以能够进行“价格骚扰”，是 因为行业毛利太高。严格来讲，“价格骚扰”不能称之为价格战。

另一种价格战是大企业以“清理门户”为目的的价格战，其目的是降低主导 产品的毛利，把小企业逼到盈亏平衡点以下。大企业之所以能够“清理门户”， 是因为他们的竞争优势集中到一点，就是比对手成本更低，因此，“清理门户” 是企业“太有办法的办法”。

一个行业从分散走向集中的拐点，往往是一个企业快速崛起并开始“清理门 户”。清理门户意味着曾经活得很滋润的中小企业成批死亡。当一个优势企业拿 主流产品打价格战，并把主流产品的价格压低到中小企业的死亡线时，中小企业 就会成批死亡，市场迅速向优势企业集中。

在此，我们有必要重新认识价格战。第一，价格战是产业集中过程中的必然 现象，产业集中必须以企业成批死亡为前提，而价格战是把小企业逼向死亡最有 效的办法。第二，价格战可能是最低水平的竞争，比如“价格骚扰”，也可能是 最高水平的竞争，比如“清理门户”。第三，价格战可能打出利润。

价格战是产业集中最快速、最有效的手段。中国的价格战不是打得太多了， 而是打得还不够。只要一个行业还有成千上万家企业活得很滋润，更惨烈的价格 战就一定还没有到来。

价格战的结果是提高行业门槛，提高盈亏平衡点产量，淘汰缺乏竞争力的中 小企业，并且催生巨型企业。

产业发展初期，规模普遍较小。尽管规模很小，却很赚钱。因此，企业就期 望规模做大，赚更多的钱。这就是所谓的“规模经济”。

但是，当规模做大后，发现对手规模也做大了。规模做大了，毛利却降低了。因此，企业会进入“规模不经济”阶段。于是，企业开始幻想“品牌利润”，即 规模不经济，却能够产生品牌经济，这就是所谓的“品牌溢价”。然而，品牌的 创建成本和维护费用都特别大。当你成为知名品牌时，你的对手可能也是知名品 牌。于是产生一个特殊现象：品牌有“溢价”无“溢利”。即高价产品没有卖出 高利润。可口可乐的价格比非常可乐高，但利润未必高。

未来的赢利模式通常是结构利润模式。

看一看家电行业就知道，长虹做出了规模，并不赚钱。海尔做出了品牌，利 润也不高。

结构产生战略，结构产生冲击力。中国家电企业规模都不小，但企业没有结 构，始终徘徊在盈亏平衡线附近。销量增长是量变，改变命运是质变。质变有两 种途径：一是量变积累到一定程度引发质变，而是结构的变化引起质变，就如同 碳元素通过结构组合可以形成石墨，也可能组成金刚石。

企业利用不同的产品结构之间不同的消费特征就可以达到互补或者平衡整 体的目的。从而极大的减少行业或者宏观政策风险。

不断的推出新的产品改善整个产品结构在渠道和消费者中的印象，提高渠道 溢价能力，增加消费者的接受度，将不同盈利水平的不同产品组合起来，最终使 渠道总盈利达到一定水平。用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或 者节省投入，费用降低，则盈利上升。

企业的发展分两个阶段，第一个是资本的原始积累，就是用企业的利润去发 展，第二个阶段资本的集中和资本的积聚。

常规发展的企业达到一定的规模时，呈现“长不大，死不了”的状态，只获 得与对手对峙的资格，没有整合对手的资格。优势企业往往通过资本的整合方式 整合对手，如华润、青啤、燕京对行业的兼并。企业资本积聚的最终是根本就不 用自己去建厂，通过收购和兼并来达到扩张的目的。企业规模成长是以乘法来计 算的。

农药行业大多数老板是白手起家。他们在白手起家的过程中，靠的是资本“原 始积累”——这在行业幼稚期，是企业发展的必经阶段，这一时期行业利润高， 竞争靠的不是资本，而是创业者的胆识和眼光。原始积累，实现了企业“从无到 有”。

正因为利润高，原始积累期，老板不愿意开放股份。目前，农药行业的利润 已经大大降低，原始资本积累速度大大降低，而行业整合的趋势又要求企业快必 须速崛起，原始积累已经不可能满足企业对资金的需求，企业只有两种选择：负 债经营和向“资本聚集”迈进。

资本聚集，就是向资本市场敞开胸怀，向职业经理人开放股份，向战略投资 者敞开胸怀。把老板“自己的公司”变成“大伙的公司”并进而变成“公众公司 或者通过并购聚集更多的社会资源。

当TCL进入彩电行业时，TCL没有任何优势。但是，TCL的切入点恰恰是当 时最新型的大屏幕彩电。TCL给消费者的印象是：其它彩电企业是普通彩电的老 大，而TCL则是大屏幕彩电的老大。正因为TCL找到了彩电行业的战略转折点， 才能够后来居上。

因为只有战略转折点才能够使强势企业的规模优势变成规模包袱。

每个行业每隔一段时间必然出现一次战略转折点，弱势企业改变命运的机会 就在于战略转折点。否则，只有耐心等待强势企业自己犯错误。

农药企业没有老大，或者说“老大不大”。农药行业还有战略性机会，新手 还有翻盘的可能。此时，所有领先者的地位都是不稳定的。这既是对中小企业的 提醒，也是对行业龙头的警示。

目前的农药企业都度过了行业的舒适期，进入了市场整合期，大家的日子都 不好过。对于中国企业来说，市场整合期不是“行业洗牌”的时候，但却是积累 洗牌资本的最佳时期。

目前，几乎所有农药企业都是“中央集权式的营销管理”。只有中央集权式 的营销管理，才能迅速扩大规模。正因为是营销集权式的管理，多数农药企业的 市场是飘浮的，没有扎根。或者说“有销量没市场”，往往是“开发了新市场， 丢掉了老市场”。

中国市场差异之大，每个省之间的差异，完全欧洲国与国之间的差异。为什 么有的企业会做北方市场，在南方却不成功？有些会做南方市场的企业又不会做 北方市场？这就是中国市场的特点。

实行区域事业部体制，扩大薄弱区域的市场空间。凡是消费者具有区域特征 的行业，一定存在着区域市场的容量不均衡的现象。区域市场容量不均衡的原因 不在于消费者，而在于产品和企业的营销管理层。区域容量不均衡的核心原因在 于“总部思维”，改变总部思维的办法是实行“区域事业部制”，区域事业部既能 适应趋势市场的特殊需求，又能发挥资源整合的效果。

全国性农药企业的营销管理模式应该是：虚拟总部——大区营销和管理事业 部（独立核算）。这种整合模式的核心是形成强势大区事业部，区域营销事业部 制将几乎替代现在企业行销总部所具有的大部分职能，成为掌管一方的诸侯，真 正承担其所在区域的产品研发、市场管理、营销策划等多种职能。

中国农药的营销基本上是粗放式的。品牌已经覆盖全国了，销量却还很小。想要精耕细作，投入太大，难度太大。当单一品牌销量遇到瓶颈时，就只有实行 多品牌，通过多品牌对市场多重覆盖。目前，很多企业都采取了多品牌策略。

“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关 系与零售商促销的。多品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作 会消耗企业紧张的管理资源。

当企业无法透过独一无二的方式为每一个品牌进行定位时，品牌彼此竞争， 成本就会攀升。

然而，多品牌虽然实现了销量增长，但市场地位没变化。因为小触板捆在一 起不是航母。

当企业达到一定规模时，企业必将强化主导品牌，弱化其他品牌，重归单一 品牌为主的时代。所有产品共用一个品牌名称、一种核心定位，如PHILIP在小 家电、家用电器、工业电器和IT上；如CANON在影像设备和办公设备上等等就 是采取了单一为主的品牌战略。

这种品牌战略最大的好处就在于能够“集中优势兵力打歼灭战”把所有的品 牌资产都集中于一个品牌之上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势 与实力感，能够提高新产品的成功率，能够减少顾客的认知不协调，能够促进规 模经济或降低推广费用等等。

跨国公司是真正把农药当生产资料（工业品），他们的做法更为先进有效， 他们直接针对农民进行技术推广，形成农民对产品和品牌的依赖。

但是，由于这种推广方式耗时长、费用高，导致价格居高不下。中国本土农 药企业在规模上远不如跨国公司，因此，以消费品模式做农药，才是与跨国公司 竞争最有效的方法。

然后，以消费品方式做农药营销，有一定的“忽悠”成分，但市场推进速度 快。当中国本土企业依靠这种模式形成规模后，势必要向跨国公司学习。通过终 端推广和消费者的忠诚度的建立，使产品成为消费者名牌。

最后的胜利者也许还有奇招，但关键是要有稳招，按照工业品营销模式，进 行稳战求实，企业往往是最后的胜利者。

正像超市的出现改变了快速消费品的市场结构一样，农资连锁的出现也必将 改变农资市场的结构。只要有一家农资连锁成功，就一定有有更多的模仿者和成 功者。

第一轮农资连锁失败了，这是意料之中的事。因为生产厂家还不具备做连锁 的条件，加上部分做连锁的人动机不纯，炒作概念的成分比较多。

以商业资本为主体的第二轮农资连锁是有前途的，他们与市场的结合更密 切，而且是渐进式推进。

当农资连锁真正开始崛起时，农药企业怎么办？参与还是主导？至少不能队。

农资零售的主体来源于农民，农民是最弱小也最可怕的对手。他们几乎没有 成本，他们对利润的期望极低，农资零售甚至还只是他们的“第二职业”——第 一职业是农民。因此，建自营连锁店与农民竞争，并不容易。

农资的季节性是自营连锁的最大障碍。农民可以季节性开店，自营连锁店不 行。企业要有相当的经济实力，连锁经营依靠规模效益盈利，没有大量的资金投 入，开设的连锁门店数量达不到一定规模，经营总额和效益很难上去。

只有销售季节达到8个月，自营连锁才划算。因此，北方将以加盟连锁为主。南方将是自营和加盟共存。

新农村建设对农药营销影响巨大，种植规模扩大和种植结构的优化使得当下 的农药企业的营销方式发生了很大的变化。

大规模的需求需要更专业化的农资服务。因此，未来农药零售会萎缩，专业 服务会增长——零售转型为服务。终端零售商转化为企业的服务商，将在未来的 新农村建设中成为主流。

企业的服务商将是农药营销体系中承上启下的中心环节，承担着为上游生产 商和农户提供双向服务的功能，生产商要求服务商提供的服务包括：打造一条畅 通、高效并直通终端的产品分销、服务渠道体系；替代生产商做好产品的宣传、 推广工作；将产品快捷、精准的配送到零售店铺；对零售商和农户做好与企业产 品相关的技术服务与指导；负责产品在流通环节货款的管理与回收；市场与客户 需求信息的收集与反馈；对生产商的产品开发提出建议等。

农户要求服务商提供的服务包括：制订并提供或通过连锁店提供符合安全、 高效、经济原则的病、虫、草害防治技术方案；负责对渠道提供农药产品质量的 把关、技术服务与技术指导等。

近几年，农资渠道经历了市场重心逐步下沉的过程，经销商出现了小型化的 趋势。当市场重心下沉到县时，会出现什么现象？

目前，沿海地区以跨区域经销商占据主导地位。中原、北方以“县代”为主。西南、西北以“市代”为主。

未来，“省代”很罕见，“县代”会萎缩，跨区域代理（不一定是“市代”） 将是主流。

再读农药营销15大预言，你怎么看待农药营销未来的发展，欢迎发表你的看法！