如何打造一支能征善战的营销铁军，是很多农资企业感到非常头疼的问题。庸人来了没有价值，业绩平平；能人来了没有亲和力，弄得团队鸡飞狗跳，动摇军心。而成功的企业往往能够通过理念系统、文化系统和执行系统完美地解决上述问题。本文是笔者被采访之后爆文《企业不逼死员工，员工就整死企业》（2017年就阅读量数万的农资圈网红文章）的全新解读，并结合营销实战而总结出农资企业打造营销铁军的22条军规，希望能够给农资企业
如何打造一支能征善战的营销铁军，是很多农资企业感到非常头疼的问题。庸人来了没有价值，业绩平平；能人来了没有亲和力，弄得团队鸡飞狗跳，动摇军心。而成功的企业往往能够通过理念系统、文化系统和执行系统完美地解决上述问题。本文是笔者被采访之后爆文《企业不逼死员工，员工就整死企业》（2017年就阅读量数万的农资圈网红文章）的全新解读，并结合营销实战而总结出农资企业打造营销铁军的22条军规，希望能够给农资企业打造营销铁军提供参考！品牌农业进化论公众号也为企业免费提供猎头服务。欢迎营销精英投递简历给我，也欢迎企业委托。企业与员工是一种博弈关系。而这种博弈关系的生态好坏，关系到企业营销目标是否实现的关键所在。很多企业无法从生态竞争的角度来思考问题，而是头痛医头，脚痛医脚，这就造成了企业的营销团队疲于奔命，矛盾重重。企业与员工的博弈存在三种形态。形态一：好企业好员工。企业是好的，员工也是好的。大家按照游戏规则运转的很良好，自我修复、自我改革的能力员工在公司里面得到锻炼得到学习得到成长，他不会在这种公司里面做到孤立无援。她不会感受不到公司的文化。例如有家企业，每年十三个月的工资，最后一个月的工资一定是发给自己父母的。每个员工过生日都能收到公司定的一个蛋糕。企业对对员工的这种关怀，是好企业好员工。这是一种形态。形态二：好企业坏员工。什么叫做好企业坏员工呢，企业很好，很开明。员工去了之后，不但不创造价值，还会把好的气氛给带坏了。传递负能量。形态三：坏企业好员工。企业很烂。员工是好员工跑到企业里面去，最后不仅影响不到企业，自己也变成一个坏员工了。所以说整个的这个博弈的关系，最终决定了一个企业成长和衰亡。很多牛逼的企业为什么最终都走向衰亡了呢？就是因为它没有处理好和坏员工之间的关系。也许他赶走的是好员工，留下的是坏员工。在坏员工身上听不到好的。不感谢公司，不感谢客户，不感谢自己的团队。只是感觉自己很牛，遇到一些问题，把责任全推给别人。把荣誉全留给自己。飞扬跋扈，溜须拍马。这种员工就是小人，这样的员工不铲除，好员工哪有心情干活呢？但是很不幸，这样的员工往往能得到上司的赏识。甚至有些时候这些坏员工就是上司。那你咋整？所以说，最终企业应该明白哪一点呢？最近很多在中国的农资行业也好其他行业也好，很多都爆出“裁员门、减薪门”等等，也有很多企业苦于招聘不到可用的人才，就是企业的品牌文化理念和环境生态遭到破坏。究其原因，就是好员工和坏员工的比例失衡所致。一个企业的好与坏，首先就是好员工与坏员工关系的处理，一定要遵守游戏规则。企业应该把荣誉，职位，平台交给那些能给公司带来长期效益和长期发展的人。应该带给那些天天充满正能量的人。但是呢，也不能“唯业绩论”。老是唯业绩论是有问题的。这样的话，会逼着下面的员工“短期行为”。杀鸡取卵。有些公司的目标都是乱定。自己公司的能力、产品、研发，根本达不到业绩的支撑，一拍脑袋就要业绩，最后把员工逼得只能下岗。所以，俞敏洪前段时间之所以写了《业绩考核差点害死新东方》，就是在描述企业和员工之间的一种博弈关系。这是一种微妙的关系。当你领导着一个团队的执行力不行的时候，你可以毫无顾忌的先把这个领导干掉，因为这个领导没有领导力。而没有领导力的领导，迟早也会害死整个小团队和大团队。领导力是第一位的。领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。差的员工走不了，能干的员工就进不来。而且现在很多企业不会设计薪酬百分之九十的中国企业设计薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？给你个底薪，剩下靠业绩去搞。正确合理的是什么？你根据你企业的实际情况来设计薪酬体系。其实业绩最多只能占到40%的考核，60%是看你员工的能力、看整个过程的管理，而剩下则只有30-40%是看业绩的。在中国这几十年的改革开放里面，所有的考核大多是失败的。失败在哪里呢？失败源于游戏规则设计的不公平。在电影“让子弹飞”里，张麻子冒充鹅城县长，在县衙里说了三句话：“我来鹅城，只办三件事——公平、公平、还是公平”！而在大部分的农资企业里，我们很难见到这样纯粹的公平。比如说，A分到了广东市场，B分到了海南市场，C分的东北市场，给你们分的市场都不一样，比如说你在很好地广东市场，结果你一年创造了3000万的销售额，剩下的只有500万或者300万的销售额，结果广东市场负责人的薪酬是其他人的七八倍，那大家就会说了，现在干得好不如分得好。所以说，一个合理的游戏规则应该是什么？就是每个市场的情况应该做到哪一点呢，就是把每个市场随便换你们都没有意见，让你做哪一个市场你都心甘情愿。这样才是公平合理的，只有市场情况不同，其考核情况也不一样。这是什么意思呢，就是把他、把你分在一个五百吨的市场，我给你的规划是八百吨，把你分在一个五千吨的市场，给你的规划是六千吨，即使掉一个个，你完成了六千吨，他完成了八百吨，你们俩的收入一样是相同的。所有的企业都没有这么做，还是按照以前的旧一套，就是命好嘛，甚至在中国的农资企业里有什么情况呢？比如有人觉得海南市场好，那么这个销售人员就拿出30万的现金送给营销总监，你把我的片区分在海南，这30万就归你。因为他分到海南一年可以挣200万。为了分好区域都在送礼。营销的腐败就根于此。很多企业渴望空降兵来改善企业的业绩。问题是很空降兵即便在别的企业做出了很好的业绩，但是他离开也是因为有很多方面的原因。如果不仔细甄别，空降兵到企业就会形成恶势力，很难融合企业文化，造成大多数员工形成对立，这种空降兵的杀伤力极大，一点业绩增长，给企业带来的是全员消极，这也是万万不可取的。好的企业一定是按照级别来建设营销团队的。每个人都有自己的晋升通道，不是靠关系靠其他的，都是靠业绩、考完成率，靠每个月的月度总结、季度考核、半年度的述职、年度的汇报整个的这一套体系来做铺垫的。让每一个营销人员都能够看到自己的晋升通道，努力为企业做贡献，而不是被某企业来的空降兵弄得鸡飞狗跳，生搬硬套一些东西，破坏企业的营销生态！怎么公平？如何做到公平，有很多环节要设计。不管你分到哪个区域，只要你完成了公司的任务，无论大环境如何，总有企业会有所觉悟，有所改变。举例来讲，员工做到总监级别，分在山西市场、东北市场，级别一样，但是山西和东北的市场情况不一样，公司给他们定的任务也就不一样。但是你只要完成任务，你们的级别和收入就是一样的。比如你做到了总监助理，一年能拿几十万，你分到山西就给你五千吨的任务。完成了你就可以拿到几十万。给你分到东北，两万吨的任务，完成了也是拿几十万。除了你能完成任务的百分之八九十，另当别论有重奖。那是另当别论额外的，但是这个适合你的完成率是挂钩的，不要单纯的以单独的销量来算。不要总计算销量的贡献率，更要算销量的增长率。光算增长率也是不对的。比如说，企业在东北市场是两万吨，已经是很高的量了，想要继续增长很难。但是另外一个市场只有一千吨，底子很薄，即使干到两千吨，增长率也是200%了，所以说光按照增长率来算也不行。我们所需要的就是增长率和贡献率能够基本上各占一半才能达到基本上的平衡。把增长率和贡献率都按照百分之五十来考核，然后加权平均，这样才会让员工觉得在这个企业里干一年升一级是非常重要和有期望的。好的企业和员工之间的“博弈”，就像四个人上了麻将桌，愿赌服输。但是规则是公平的。全靠自己的水平、自己的努力、自己的运气，与其他因素无关。不要有内幕，不要有黑色交易，所以说这些问题是非常关键的。所以，好企业不“逼死员工”，员工就把企业“整死”。这个意思是什么，一个企业没有一个完善的营销体系，一个好的营销规划，不把员工最大的潜能逼出来，那么这个企业肯定是要完蛋的。所以反过来，坏员工带来的负能量、一些不好的东西，就会把企业给真的整死，把整个军心全部涣散掉。这些东西靠教育是不行的，一定要靠游戏规则来把控。只要能够完成任务的，收入一样，级别一样，但是收款额是不一样的。这才是一个科学合理的管理体系。不是员工的执行力不行，而是你这个老板不行。企业不把员工逼死，“逼死”的意思就是规矩，定考核，定激励，定培训，选人。前段时间业内有一个段子，如何让猪上树？许多人给出的答案千奇百怪花样迭出，有人说把树砍到，有人说从小训练猪爬树，那么到底怎么才能让猪上树呢？这个问题困扰很多人。但是不知道有没有人思考一个问题？为什么要让猪去上树？是猪重要还是树重要？明明最适合爬树的是猴子呀！放着猴子不用，却偏偏要让不擅长爬树的猪去上树。在快消品领域我们知道，HR的薪资待遇甚至和副总的薪资水平是持平的，但是在农资行业，大多数农资行业的HR是一个几千块钱月薪的文员来担任的，企业对人力资源的高度不重视，不仅对自己员工招聘的亵渎，更是对自己事业的一种亵渎，这样的企业怎么能够成长起来？很多成功的企业之所以成功，就是与长期重视企业文化、人力资源管理是分不开的。放眼农资行业的众多企业，问题大多存在于品牌运作、组织管理、市场建设、服务模式等方面。面对如今农资企业动荡的不确定的环境，马太效应充分显现：强者更强，弱者更弱，新企业成功的可能性越来越小；传统营销已经没落，以农业互联网+为核心技术的品牌新营销时代已经到来；复合肥行业的竞争开始转向下游的竞争，即服务的竞争，服务竞争时代即将到来；复合肥的竞争由价格战、资源战、广告战向价值战、服务战、品牌战深度转变；未来企业成功的最终密码就是产品技术，而技术最后的落脚点，就是人力资源的问题。解决不了员工与企业之间相互配合、相互信任、相互促进、相互监督的问题，企业最终将一事无成。好业绩也是逼出来的，好生活是逼出来的。没有被逼过的人，不算是成功人士。所以，当一个企业给你设置了很多条条框框逼你的时候，你就应该感恩，它让你学会了更多。员工是怎么整死企业的？除了员工整死之外，企业自己也把自己给整死了。无度的家文化里，员工都是可以原谅的，即使犯了天大的错误，也照例不误的原谅。海底捞就是这样一个典型。所以说，家文化的最后结局就是员工把你给整死了。即使放在一个家庭里，家文化也不能算是人人都平等的。只有那些表现好的才能受到奖励，这是自然的规律。但是唯业绩论也不行。企业想要成活，活下去并且获得更好，最终拼的是企业的战略格局，老板的胸怀，其中最重要一点是企业科学的人力管理体系，以及游戏规则。作为企业，不仅要做好产品，这是最基础的要求，更需要在文化建设和团队管理上下足功夫，务必要做到每日三省吾身，觉察到公司内部的不良因素，因为一个公司无论大小，都需要良好的工作氛围让员工可以心甘情愿的愉悦工作；同时，作为员工，也一定请你加快自己学习进步的步伐和保持一颗忠诚团结的心，发展的速度慢下来自然会成为被淘汰的对象。套用毛主席的话来说就是：一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于“企业”的人。员工疏于学习、停滞不前必然会遭到企业的冷落和疏远；而企业发展太慢、员工无法打开上升空间，真正有益于企业的员工看不到未来，也就必然会寻找更好的出路了。所以，无论是企业“逼死”员工也好，还是员工“整死”企业也好，只有在合适的节点做出合适的决定，才会让双方共赢、互相协作、走得更远。当企业在不可能取得全局胜利时，最好是集中资源先做有客户基础的若干个市场，把它们做成功，再把模式复制、滚动到到下一个市场，直至全面胜利。具体来说，踞点营销销就是企业为了使区域市场得到充分开发，挖掘区域销售潜力，实现销量最大化的目的，派驻营销团队在当地市场进行长期、深入、精细化操作的一种营销手段。企业围绕核心客户成立若干踞点团队，采用运动战，以核心客户为踞点，对周边30～100公里范围的市场进行运作，打破以往大区划分方式，而完全以客户规模大小和潜力来决定踞点团队的数量和大小。这样，既保证区域市场的开发深度，同时也保证大客户的市场管理能力，以企业的市场运作能力带动客户的市场管理能力，是体现农资企业和农资经销商双赢的营销手段。有一些新锐的企业，在很多地方都建立了各种不同形式和不同名称的工作站。但是，很多企业都是模仿了踞点营销销的形式，很多内在的核心都没有领会。以为只要派两三个人成立一个所谓的农化服务站就万事大吉了，其实这是对踞点营销片面的理解和模仿，一旦效果不是明显，在生存的压力下，很快就会解体，又回到单打独斗，靠销量吃饭的局面中去。踞点营销类似当年共产党打游击的做法，派人下去广泛发动群众，联系群众，天天做活动，月月做活动。什么是高水平营销？就是把复杂的事情简单化，把简单的事情天天做，月月做，年年做，只要功夫深，铁棒也成针。当然，这中间也有很多东西，你单独的看营销模式也没有什么意思，它从产品定位，价格定位，品牌定位，营销模式，人员团队等等组成一套体系，最核心的就是企业的创始人的格局境界。踞点营销销还有一个核心思想是是团队作战代替单兵作战。从以前的一人负责一个市场到现在的2-3个业务员管理一个县，从单兵作战向团队作战转变，从低价竞争（广告战、价格战）向价值战的飞渡。农资行业90%的企业的营销都是单兵作战，但单兵作战有很多弊端：一没有团队协助，二没有荣誉感，三没有归宿感，四是没有监督，没有人比较，做的好坏，好在哪里坏在哪里都不知道。而踞点赢销讲究的是团队作战，每个踞点市场配备一个能开发经销商，能进行二级商推广，能组织推动农化服务、农户促销的整合传播的团队，团队成员有2-3名，一个侧重经销商开发管理，一个侧重活动组织推动。公司利益高于一切！公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。如果爱，就加油干，如果不爱，立马离开，谁都不伤害！工作站团队我们的事业线、生命线，渠道下沉服务乡镇，是实现自我价值和成长的关键一步。团结不好，未来一事无成。是战友加兄弟，抱团才能打天下。用老板的心态去工作，就有辉煌的未来！个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上！所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。那么，如何才能做好事情？很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。团队各有分工，但是也要相互协作。前提是，不能老指望别人帮助自己，同时也要有能力帮助别人。因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。因此，掌握基本的农化知识和营销技巧还远远不够，你必须成为当地某种主要经济作物的行家里手。学习，学习，再学习，是团队的必修课。有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。因此，服从，服从，再服从是团队奋斗的航标。主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的其它目的。三人行必有我师焉！永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间。没有计划的工作是无效的工作。任何一个大目标，都要分解到月，分解到天，分解到每小时，先做重要并紧急的事情，其次做重要不紧急的事情，再做不重要但紧急的事情，最后根据情况和时间考虑做不重要也不紧急的事情。计划着你的工作，工作着你的计划。竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕，经验表明，95％以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。想到的就是去做，如果做错了就马上改正，谁都不是神仙不犯错误。如果因为怕犯错误而消极怠工，你也许会丢掉错误，但更会丢掉未来！在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。团队虽然是一个整体，但是也有分工，不要掉链子，这样会拖累大家。不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是营销人员的工作标准。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。第17条军规：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来低调做人，可以在你周围保持健康的空气，而高调做事，则可以赢得支持和声誉。沟通能力是营销人员的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，就要沟通，就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。沟通的核心就是善于提问，注意倾听，稍加记录，控制语速，不搞对立。你是解决问题的，不是来说服别人的。作为企业流动的广告窗口，不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村，你必须一路口水一路歌，不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手，这是你最基本的工作任务。当然，鼓动别人之前，先要鼓动自己！在任何一个销售部门中，最赚便宜的是两种人，一种人勇于开拓进取，收获是自己的，失败是上司或老板的，更重要的是，这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人，他们谦虚，他们可以有效接受别人的看法，所以他们的成功比别人快得多，自然收获也大！知识经济中的一切都与学习相关，所以生存的第一要诀就是学习学习再学习。懒于学习的人，实际是在选择落后，也就是在选择离开。不是团队抛弃你，而是你跟不上团队的发展。如果你不想成为工作业绩最烂的那个人，努力，努力，再努力！你的父母、你的妻儿包括你自己都想过上好日子，家人们生活窘迫都是因为你不勇敢、不努力而造成的。没有一滴汗水是白流的，没有一分努力是白费的。世界很公平，不公平的是你的内心！第22条军规：工作方法其实很简单：就是多问几个为什么首先调查清楚到底出了什么问题，澄清事实。然后对问题的因果关系进行分解，罗列各种可能导致出现问题的原因。其次调查清楚工作流程出了什么问题。再次调查清楚管理系统出现了什么问题，最后有针对性地对问题进行改正或调整。要成就未来的大事业，你必须要解决眼前的小问题！打胜仗就找肖然品牌农业（商务合作致电13600197116）：本土品牌营销实战专家，先后服务于健力宝/上海大众/高炉家酒/大运摩托/大阳摩托/TCL手机/金正大/祥云股份/中盐美福/红四方/高州荔枝/富邦股份/百果园/万果商学/黄滩古法酱油/凯米瑞特肥等等！
