涨跌波浪汹涌，未来何去何从？有关农药价格的分析（中）

第一个策略：提高原药含量。

提高原药含量应当是最早提价的借口。前面提到过，最初的农药企业厂长，大多是技术出身，对于提高原药含量有一种特别的情怀。提高含量也就是提高原药的纯度，原药纯度的提升，一方面可以降低单位成本，减少三废处理的难度和费用；另一方面对于制剂的加工也有诸多好处，更重要的，含量的提升也是企业技术能力的展示。

随便提一句，国内农药原药含量的提升，离不开在颖泰工作过的沈阳院老同事。本世纪初的颖泰，是最早与欧美接轨的国内农药企业，他们对农药行业的技术进步，做出了关键性的贡献。比如GLP理念的引入；生产工艺中对杂质的精准控制；以及研发过程中，对物料衡算、投入产出平衡的坚持，对于中国农药走向世界，起到了引领与推动作用。

后来，随着国内的合成工艺与设备的进步，含量提升的空间越来越小，于是产品价格的提升，就转移到了剂型加工和应用技术上，但是这方面的技术壁垒并不高，国内企业渐渐把目光转向了技术之外的领域。

这时候，MBA已经风靡全国，各种新的理念充斥着课堂，企业形象与品牌策划就成了价值提升的新热点。

第二个策略：品牌战略

品牌是什么？关于这个问题有很多解释。对我来说，品牌就是在同类产品中能够稳定卖高价的能力，也就是不以成本定价的能力。比如氯虫苯甲酰胺，国内的价格降低到了50美金，FMC依然敢以150美金的价格去卖，这就是品牌。

凡是每天琢磨低价竞争的，对外即使说得再天花乱坠，那也不是品牌。

按照这个逻辑，国内农药企业的品牌，离真正的品牌还有很长的距离，再差一些的企业，嘴里说的是打造品牌，其实就是扛了一块招牌。

从宏观讲，不同产品的品牌战略都需要不同的先决条件。对于农药品牌的建立，有两个最基本的前提。一个是有独占的产品，另一个是有全球推广的能力。

为什么不说自主知识产权的产品，而说独占的产品，是因为企业可以购买现有品牌的产品，来绕开自主研发这个瓶颈。通过产品授权和分销渠道，来建立企业品牌，这是最快捷的方式。但是如果有自主研发能力，拥有自己的专利产品，那当然更好。

除了被市场长期认可的独家产品之外，分销渠道也是构建品牌的必要因素。

但是现阶段，对于国内企业来说，品牌离我们还是很遥远，这些前置条件我们都不具备，让品牌对产品进行增值还是勉为其难。

举个例子，假如你生产草甘膦、氯虫草苯甲酰胺两个产品，你打算用什么方式让你的终端产品变成品牌价格？我想不出一个可以实操的策略。即便你把这两个产品的配方做得很好，药效也有独到之处，客户对你的粘性也很高。但是，一旦有个企业对你的客户说，他的价格永远是其他企业的85折，你是否自信满满，你的客户不会跑。

我想有信心说客户不会跑的人并不多。

所以说，农达才是品牌，康宽才是品牌。

而我们的品牌，对于产品的定价，有一定的影响，但不是决定性的影响。可以改善，但是不能改变。

第三个策略：服务的价值

除了打造品牌形象，我们还可以提供更多的服务，那能不能让服务对产品的价格进行增值。

我们知道，原药的价格属于裸奔，一吨多少钱，开诚布公，基本上没有什么弹性，也体现不出什么服务的价值。做成制剂，产品的价格就有了一点松动，高性能的配方和先进加工设备，本身就是服务的一种，价格也会有一些弹性。到了小包装制剂的销售，服务所起到的作用就更大了，对产品价格的影响也会更大。

因此，有些企业就会在终端销售上，通过药效展示、农民会讲座、产品质量处理、大销售点站台等等，为客户提供更多的服务，也为自己争取更多的价格空间。

客观地说，这些服务必然产生价值，但是这种服务的价值，有时候被高估了。因为服务对价格的影响，也是有前提的。

这个前提就是稳定的价格。

只有产品价格的稳定，才能体现出服务的价值。比如你的功夫CS和我的功夫CS售价基本一致，那么我做的推广试验，农民讲座，深入田间地头，这些服务才会体现出价值。

如果别人的价格比我们的低20%，那么我们以前所做的各种服务，这些服务的价值还会不会体现出来，这个问题就很难回答了。

可以说，长期剧烈波动的原药价格，是服务价值变现的最大敌人。

第四个策略：创制化合物

创制产品最近几年从星星之火，演变成燎原之势。不管黑猫白猫，能够卖出去的就是好猫。白猫不多，黑猫不少，这些白猫和黑猫，据说都斩获颇丰。是否如此，皆是街头传言，风闻言事也可能子虚乌有。

创制只要有收益，参与的人就会越来越多，对未来的期望也会越来越高。农药销售不景气的时代，人人都会焦虑，此时异军突起的创制化合物，给农药这个古老的行业增添些许曙光，让行业的盈利能力，增加一些想象的空间。

不过新生事物的发展，总是磕磕绊绊的。最近这几个风头正盛的化合物，能不能有常山赵子龙那样的能力和运气，在国际大公司的新产品重重包围中，杀个七进七出，拿50个人头回来，目前尚不得而知。这里只能套用一句官方词语：保持谨慎的乐观。

因为我们有最大的短板，那就是海外市场的推广能力和分销渠道。目前这几个名气大的创制产品，海外销售基本控制在国际大公司手上。也就是说，这些产品在国内可以自营销售，在国外，依然是国际大公司的OEM工厂。

这实际上有点尴尬。

没有终端的销售能力，创制化合物的未来就失去了控制。一旦这些海外公司有了新的选择，我们的产品会不会冷藏起来，现在不得而知。由来只有新人笑，有谁听到旧人哭。从某种意义上说，有关这些产品的未来，“杞人忧天”应当是最好的祝福语。

从前面三个角度的分析，我们可以得出这样的结论：目前农药的价格被低估，利润率也与我们生产地位的垄断不符。同时国内企业对产品增值的探索，其作用都有一定的局限。因此有必要回头思考一下，如何放弃一部分的自由竞争，回归一部分计划统筹，来重塑农药的价格体系。

重塑价格体系对农药行业有诸多影响，但是我最看重的，是新的体系下能够让企业对农药创制这个事情，长期坚持下去。同时，吸引更多的企业参与创新。

没有创新，国内农药行业就无法跳出被OEM的模式。

创新是行业发展的核心动力，这个道理大家都懂，但是创新也需要柴米油盐，也需要碎银几两。以现有的农药价格体系，肯定无法避免低价竞争。忽上忽下的销售价格，让制造企业赚钱也焦虑，不赚钱更焦虑，很难把心思放在创制上。

另一方面，从历史的经验看，农药的创制还是要依靠生产型企业，而且要依靠生产草甘膦、草铵膦、2,4-D这种有大吨位产品的农药企业。这就像要把孩子喂好，需要的是丰乳肥臀的大嫂，而不是身轻如燕的小仙女。

因此，国内企业要想持久地创制新化合物，这几个大吨位产品的价格，必须能够稳住，利润能够维持住，这就是价格体系重塑的核心。

想让整个农药产业都能保持合理的利润率，的确有难度，但是对于草甘膦这种大宗产品，价格的稳定，或者说利润的稳定，还是有机会做到的。既然不能雨露均沾，那就特立独行，从几个大吨位产品抓起，以点破面。