仅靠给跨国公司代工，中国农化企业已无路可走！未来破局之路到底在哪？

“仅仅依靠对跨国公司的B2B销售已不再是一种可持续的增长战略。”

SPM生物科技公司市场总监、《中国价格指数》撰稿人David Li说道，“中国供应商必须重新思考自己的市场角色，并在产品资产上进行更具战略性的投资。”

重新思考与跨国公司的关系

长期以来，中国农药产业作为跨国公司（MNC）的制造引擎而蓬勃发展，为其在全球市场销售的品牌产品生产有效成分和中间体。但这种关系正在承受压力。

“那些依然依附于跨国公司需求的中国企业，正在面临收益递减的困境。” Li指出，“即使是管理良好的B2B模式企业，在当前行业低迷期，也难以获得优异的资产回报率。”

他认为，问题是结构性的。跨国公司正承受着大幅削减采购成本的巨大压力。在这种环境下，中国供应商被要求降低利润率，却得不到长期采购量的承诺——这是一个不可持续的交换。

“除非跨国公司同意提供长期采购保障，” Li解释说，“否则中国供应商将越来越倾向于多元化战略，寻求其他高利润率的增长机会。”

争夺专利到期后的化合物

其中一个机会是投资新分子或即将到期专利的化合物。随着畅销原药的专利到期，中国生产商会迅速扩大产能，希望抢占全球市场份额。

但这同样蕴含风险。

以SDHI类杀菌剂为例，如氟吡菌酰（saflufenacil）和吡噁草酮（pyroxasulfone）——这两种有效成分即将到期，业界密切关注。根据Kynetec的数据，全球对这些化合物的需求仍然相对有限。然而，中国生产商的“纸面产能”（即计划或拟建产能）已远远超过实际的市场需求。

“这是典型的产能过剩陷阱。” Li说道，“大家都看到了同一个机会，但并非每个人都理解将产能转化为持续收益所需的长期战略。”

这个“长期战略”不仅仅涉及技术制造。要在全球市场竞争，中国企业还必须应对毒理研究、代谢物数据、监管审查以及在主要市场的登记流程。

构建“产品资产”，而不仅是“产品”

 Li认为，向新分子转型不仅仅是卖原药的问题——而是要打造能够在整个生命周期内创造价值的“产品资产”。

“在农药这样成熟的市场，产品生命周期管理就是一切。”他说，“新分子必须进行战略性布局，而不仅仅是低成本生产。”

能够延缓产品进入“长尾阶段”，或者通过防御性定价与配方策略保持竞争力的能力，正是高价值产品资产与普通商品的分水岭。

然而，这正是许多中国供应商的短板所在。

“太多企业止步于生产阶段，”李指出，“他们没有投入差异化配方、全球登记数据或本地农艺支持——而这些恰恰是真正创造市场价值的地方。”

展望未来

尽管中国的“反内卷”政策正在帮助抑制恶性价格竞争，推动行业整合，但这并不能解决许多农化企业面临的战略空白。主导专利到期后市场的竞争，将不仅取决于谁能实现规模化生产，更取决于谁能创造并维护产品价值。

“在下一个周期中取胜，需要一种思维方式的转变。” Li总结道，“不仅要从制造商转变为营销者，更要从价格的被动接受者转变为价值的创造者。”

随着全球需求预计在2026年前后逐步回升，那些能够成功完成从仿制供应商到战略创新者转型的企业，或许将最终摆脱长期困扰中国农药行业的低利润循环。