应对“疯狗浪”如何寻找第二增长极！

从2020年疫情之后，时代的发展逐渐呈现出不确定、不稳定、不清晰等特点。个人也好，企业也罢，如何在这样的大环境中，更好地生存和发展，是当下迫切需要思考的事情。

这几年的市场变化，如果用一个词来形容，笔者选择前几天刚刚看的一本书《疯狗浪》，书名“疯狗浪”的意思充分代表了现在的变化：一种长波浪，是由各种不同方向的小波浪汇集而成，再遇到礁石或是岸壁即突然强力撞袭而卷起的猛浪。如果对这些小风险缺少应对措施，它最终可能会摧毁一个公司，甚至颠覆整个行业。

是不是像极了近几年的农药行业！面对如此多的变化，我们如何应对？

第五步：搭建自己的关系网

很多农药企业马上或者已经进入到了2023年的市场规划阶段，在制定产品策略、市场营销方案，规划渠道布局、市场节奏的时候，首先要具备适应变化的“意识”。要知道知道“疯狗浪”的强大破坏力以及为何它能使公司之船沉没，并了解将引发下一波疯狗浪的行业若干个潜流——政策变化、种植结构调整、产能增加、出口影响等。

同时，在制定2023年营销战略时企业市场部门还要学会更早地发现“疯狗浪”，并通过分析、总结、复盘找到自身的脆弱之处，做出在2023年的应对策略；即使无法把握最恰当的时机，也要了解如何实施行动，最大限度地提高自己的抗风险能力。

要做好2023年规划、布局，企业必须要深刻、认真的对2022年进行全面复盘“切开风险”。笔者复盘的结果是：即将接近农药销售尾声的2022有很多故事，开创了很多“前所未有”——

销售：水深火热。

2022年，完成任务更难！

推广部人员调动频次多于往年，客户对推广人员需求多于往年。

产品：穷山恶水。

不消解释了，现在农药好产品（尤其是国内企业）确实不多。

价格：乱云飞渡。

不多说了，操作吡虫啉、草铵膦、草甘膦、阿维菌素、甲维盐、吡唑醚菌酯类产品的企业都有感触吧。

不管是经销商还是零售店，都受到了较大冲击，随着种植大户增加，用药习惯改变，跟上节奏的生存下来，掉队的就被淘汰了；加上这两年肥料价格的变化，几多涉足肥料经营的更是艰难的活着；当然也有因势利导，实现弯道超车的渠道；更有依靠强大的资本力量跑马圈地、快速扩张的平台型渠道。

促销：楚囚对泣。（楚囚：原指被俘到晋国的楚国人，后泛指处于困境，无计可施的人。比喻在情况困难、无法可想时相对发愁。）

说白了就是——促销不在像以前那样管用了，面对种植大户应该把促销发展为“亲密关系”，为种植大户提供解决方案。

读者也许会说：对于2022年，笔者好像太悲观了吧。

其实这就是现状，前段时间华为的一篇文章又上了热搜——《转向追求利润和现金流，把活下来作为最主要纲领，让寒气传递到每个人》，笔者也深感赞成。对于未来市场格局、变化，文章给我们的提醒和启示：

1）全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍消费能力会有很大幅度下降，‍‍将产生很大市场的压力。

2）在这样的情况下，各企业对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来，也许成为企业的目标。‍‍

不可否认华为遇到的全球化压力不是一般企业可比的，但是其忧患意识更不是哪个企业能够做到的。华为尚且如此，笔者认为农药企业在做2023年市场规划时更应该把“有质量的活下去”作为核心问题去思考。

通过开始于当下的规划研讨工作，企业营销系统在思维改变之后，也要做到 “行为改变”。培养营销体系内部各个级别的人员，让他们掌握应对剧变的工具，这些工具将帮助企业积极应对可能出现的未来，而非企业希望出现的未来做好准备。

做规划的目的当然是实现增长，可持续增长一定是健康企业所孜孜以求的，今年我们在做规划时要充分“跳出圈层”“打破思维定势”“掌握多元思维”。

成熟企业都有自己的主营业务、主要产品（品类）——这应称之为第一增长极。为了获得更大的增长、更长久的发展，企业还必须积极寻找“第二增长极”从而构建可持续增长的第二曲线——在第一增长曲线到达顶峰之前，找到适应自身能力，适合企业自身发展需求的新增长业务或品类。企业管理者或“发展规划设计师”必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，用多个第二增长极汇聚、并成功的开辟一条与当前完全不同的新道路、新市场或新产品（品类），为组织和企业搭建出一条实现跨越增长的第二曲线。

首先必须要“确定触发点”：也就是农药行业中哪些因素对企业产生必然影响——如政策、趋势、变化，企业组织中哪些部分（研发、生产、供应链、推广、市场、销售等）对这些变化敏感？在这些敏感的变化中去找寻市场机会、找到第二增长极：

从市场问题中发现第二增长极

2022年未解决的市场问题有哪些呢——

草铵膦价格震荡、供货不足。

精草铵膦趁机推广，部分市场认知不够。

2021年9月-2022年3月多种原药的摸高下跌，如何把握采购时机。

极端天气带来的病虫草害发生变化——旱田鳞翅目害虫抗性，水稻二化螟防不住、水稻杂草难除，南部多省干旱无草等等。

作物解决方案与病虫害抗性冲突。

……

政策变化中找到第二增长极

8月以来，一份关于《农业农村部将切实加强农药市场监督检查》（农办农〔2022〕40号）的文件引起了行业的激烈讨论，“连袋”、“套餐”产品销售合法性受到质疑（也有说一开始就是不合规的），一旦在2023年执行更加严格的管理，对很多企业的产品将产生重大影响，也给其他企业腾出了产品进入空间。

企业需要快速反应与套餐产品决绝，并快速找到市场机会、进行产品规划、做好销售方案。

利用政策——领先一步，甩开竞争。

回看农药发展史，从五种高毒农药禁用，到标签规范化，到禁止添加第三组分，再到含量上限规定，每一次政策出台，都有企业受益，当然也有企业因此而失去了增长动力错过了市场机会。

在产品结构调整中找到第二增长极

这几天一直在学习小马宋的《营销笔记》，其中一篇讲的是：选择做什么产品，就决定了成为什么样的企业。书中列举了很多例子告诉读者：企业要做大，就要选择一个足够大的市场进入。在农药行业也是如此，大田市场无疑是最大的；书中还说——要看这个市场分不分散，对于只有区域销售能力的农药企业来说，面向全国的大田市场就比较困难，不如着眼于茶叶、柑橘、苹果、草莓、蔬菜等聚集度比较高的作物。

选准了市场，就需要做好产品结构调整，在现有基础上找好新的增长点。

在企业优势产品上找出第二增长极

这个不难理解，其实就是找到企业的第二品类、第二大单品，可以是新产品、也可能是老产品的新用途，或者通过技术改进就要差异化优势的“小白”产品。

这是市场部的基本功！

在企业创新变革中找出第二增长极

因企业而异，处于不同发展阶段、面对不同内部问题的企业，可能会面临这样的难题，在解决过程中找出合理的方案实现内部协调，获得对外增长，这就是第二增长极。

可以参考笔者《从“三权分立”到“一主三翼”——农药企业三国杀之解决篇》

只要用心，遍地黄金！在2023年规划中，不但要“用心”更要“用脑”。

接下来的9、10月份将会是产品经理、销售经理、推广经理积极共享智慧，多方寻找增长机会，建立企业“第二增长极”的最佳时期。

有两个难题需要在规划中破解——

如何让渠道成为第二增长极？

什么样的产品才能成为第二增长极？

还有一个因素需要企业关注——

如何让营销体系成为第二增长极的促进因素？

这就需要企业建立一套“助推系统”：组织应该如何调整触发点，使更大的系统对增长有利？在实践中优先考虑机会和威胁，应该如何减少每个机会与威胁的不确定性，确定解决这些不确定性的最适当的顺序与时间？如原药采购，当有10种原药产品都需要采购而资金有限时，应该如果选择顺序和时机，就考验企业的系统能力了。还要关注改变确定性和影响，也就是如何建立和传达能够改变事件可能性及其影响程度的战略？假如在2022年套餐产品占你销售额的20%甚至更多就需要在2023年营销规划研讨中建立积极应对的产品策略。

面对未来的不确定性、迎战“疯狗浪”，企业的生存点是“利润”还是“增长（以销售收入为目标）”：不同行业选择不同，企业的发展不同阶段选择不同。

活下来才有未来。

对于非垄断的农药行业，高质量的生存，就需要实现销售增长。

2023年的市场规划要保证销售通畅，然后实现利润目标。

笔者提醒市场部在牵引企业做2023年规划时，一定要懂得“取舍”：聚焦到价值产品上，去寻找价值市场中的高价值客户。对于已经存在的较为明显的潜在风险的产品、项目（如套餐产品，过于小众化有没有多少利润的瘦狗产品），需要在2023年市场和产品研讨中暴露出来，产品经理或项目经理得出结论，领导层做出决策，将风险量化并且可控。

企业规划过程中，还需要在“生存危机点上”不惜代价的进行投入，2023年不是你销售额有多大，而是关乎企业生存的产品销售额有多大。对于外采原药的制剂企业，要把产品放到采购量大，具有相对优势、有品牌的、利润高（配方优势、助剂优势、差异化明显）的产品上，实现综合成本降低、综合利润提高；对于以原药为依托的国内制剂销售企业来说，需要在2023年把自身原药的制剂产品做大，实现快速增长，同时最好还能够带动原药的销售。

而套餐占比高的企业面对政策调整带来的“生存危机点”更需要抛弃幻想，积极应对。在对种植大户进行用药技术指导上做文章，做好作物解决方案，而不是简单的套餐，避免造成资源浪费。

2023年必须坚持这样的战略路线：研发要对产品的质量和性能负责，生产要对研发的配方稳定输出、做出高质量产品负责，市场部要对产品定位、市场拓展、技术应用等负责，销售经理要对客户开发、产品增量负责，推广体系要提升技术‍‍服务专家的综合性能力，最终实现产品价值销售获得价值客户、实现有价值的增长。

2023年“疯狗浪”的影响将越来越明显，农药行业的不确定性仍将继续。在企业发展中需要更多的依赖一线打仗的人，要提高销售人员的能力、提升销售人员的政策话语权（让听得到炮火的人呼唤炮火）。并且要积极建立一线的“反向考核”机制，就是一线要考核后勤组织（研发、生产、物流）也要延长到产品线，对市场部门、推广部门也进行反向考核，这样才能提高企业在危机中的生存几率和竞争力。

因此，2023年农药企业在战略关键机会点上、在确定触发点上、在生存危机点上，要不惜投入人力、物力、精力，要把寻找第二增长极作为2023年营销战略制定、市场策略确定、产品规划讨论的主要任务。

同时，为避免2022年农药行业的无序竞争在明年再次发生。呼吁加大行业监管，增加农民培训、提高农民技能，保证农业生产安全。

始于9月的规划即将开始，此文权当抛砖引玉吧。

愿每个企业都能做好2023年度计划，都能在“疯狗浪”的影响下找到第二增长极，实现“逆周期”增长。

衷心的期望：2023年农药市场比今年更好一些！