从增量分羹到存量搏杀：复合肥行业的“战国时代”降临！

2025年度11月的南京磷复肥会议，虽然参观的观众变少了，但行业关键的人都没有缺席；大家见面聊得不是今年又增长了多少，而是如何保住市场存量！探讨最多的——今年行业的竞争格局变了；许多媒体也在宣传，复合肥竞争已经进入下半场了；市场格局到底是发生了什么变化？市场环境改变了那些？竞争逻辑有什么不同？为什么2025年是下半场竞争的开始？下半场和上半场有什么不同？下半场到底是怎么竞争的？在国内其他的行业内有没有出现过类似的案例和场景？这些问题是不是可以通过商业的手段解决？如果商业不能解决的问题，政治是否可以解决？

历史的洪流与产业的变迁，往往唱着相似的韵律。两千多年前中国大地上那场从“春秋”到“战国”的宏大历史画面，其底层逻辑正如今天的复合肥产业中的现象一次次演练，一次次相同，一次次重合。理解这段历程，参考较为成熟的行业，不仅能让我们看清复合肥行业的过去与未来，更能为身处变局中的企业，提供一份珍贵的“破局指南”。

春秋与战国，都属于东周时期，为什么划分为两个阶段，最根本的区别并非时间，而是竞争的性质与结局。

春秋时期（公元前770年-前476年）：“争霸”游戏与有限的消亡；春秋时代，犹如一个尚有大量未开发土地的市场。诸侯国之间的竞争，核心目标是“争霸”——即成为诸侯中的领袖，获得“霸主”的称号与权威，而非彻底消灭对方。 竞争形式： 通过“尊王攘夷”的政治号召、主持诸侯会盟、调解国家争端来树立权威。战争通常是惩戒性的、局部的，目标是迫使对方臣服于自己的霸权体系，而非吞并其国土。

国家消亡特点：被灭者多为边缘小国，或被周边大国在扩张过程中顺手吞并的部落。头部大国之间极少发生亡国之战。整个时代，是一种“强者为尊，中者纵横，弱者生存”的共生生态，主流状态是“可以共存”，而非“你活我死”强竞争状态；

战国时期（公元前475年-前221年）：“兼并”死局与生存清零 

“三家分晋”与“田氏代齐”（底层逻辑就是颠覆）打破了旧有的权力平衡与道德底线。更重要的是，地理空间已被填满，增量市场消失，竞争彻底变为对存量市场的掠夺。 

竞争形式：目标从“当老大”变为“夺其地，亡其国” 。战争的规模、频率和残酷性急剧上升。各国纷纷进行以“富国强兵”为唯一目的的彻底改革（如秦之商鞅变法，实际各国都在进行变法，只是彻底和不彻底的区别），旨在将国家打造成最高效的竞争机器。

国家消亡特点：灭亡成为常态，且不再分大国小国。中部国家在秦与六国联盟的拉锯中首当其冲，成为最先被吞噬的对象。最终，连曾经的霸主齐、楚等头部强国也未能幸免。在座的诸位一定看好这个距离，离强大竞争对手的距离，决定了死亡的先后顺序！距离决定了消亡的顺序；这是一个“清零游戏”，唯一的出路就是消灭所有对手，实现天下一统。

核心规律：从春秋到战国的转折，其标志是市场饱和度的临界点。一旦越过这个点，竞争逻辑就会从“争夺增量分配权”变为“争夺存量生存权”，没有特色的玩家将首先被清场。

中国改革开放后的产业发展史，完美复刻了这一历史规律，其中尤以家电行业最为典型。

电器行业：一部缩微的“春秋战国史” 春秋时代（80-90年代）： 在“短缺经济”的巨大增量市场中，无数品牌如雨后春笋般出现。地方品牌百花齐放，各据一方。此时，行业有数百个品牌共存，竞争虽已存在，但大家都有饭吃。 

战国时代（90年代末-21世纪初）： 随着市场饱和、产能过剩，残酷的洗牌开始。头部企业发起惨烈的“价格战”，这如同战国时期的灭国大战。缺乏技术、品牌和规模优势的中小品牌迅速消亡。

天下一统（当今格局）：经过兼并重组，市场最终形成了“美的、海尔、格力” 等少数巨头垄断的市场格局。行业从千百诸侯，归于寥寥数强。

电器行业完成了从自由竞争市场，再到垄断市场再到寡头市场的行业集中度提升；那么作为农资行业中的复合肥行业在哪个阶段呢？可以断言，依然在自由竞争市场这个阶段；

复合肥行业：2025年度是复合肥战国时代的开始时间；

中国复合肥行业自1998年市场化改革以来，已走过二十多年的“春秋时代”。 春秋盛世（1998-2025年左右）：在农业现代化需求的驱动下，行业产能和品牌数量爆发式增长。顶峰时期，拥有生产许可证的企业超过六千家，形成了“全国性龙头（如金正大、史丹利、新洋丰，云图，心连心）+区域性强者（安徽四强、南方三强、北方三强）+无数地方小厂”的典型春秋格局。中部企业（年产50-150万吨）在区域市场凭借地利、运距与灵活策略，过得十分滋润。

2025“坎儿”：战国时代的启幕 

2025年，特别是下半年；行业前十强的下半年数据都出现不同程度幅度的负增长；但是一些区域性强势企业，销售数据更加难看，出现断崖式下滑；冰冻三尺非一日之寒；实际上这个问题该在2020年度就出现，2017年度是中国国内复合肥销售数量的天花板7250万吨；然后逐年下滑，可口罩三年助力了复合肥行业一把，农业的刚需和粮食安全的大环境让复合肥行业在这五年风景依然独好；

但在2025年度，特别是下半年开始，行业积累了多年的根本性矛盾集中爆发，销量和利润双降成为各个企业营销部的标准文本；在行业内形成了关键的“饱和度临界点”；

需求天花板：农业用肥总量“零增长”乃至“负增长”成为国策，耕地面积红线封顶，增量市场完全见顶。且主粮价格连续三年持续走低；

产能地狱：行业整体产能利用率长期低于50%，严重的供过于求导致价格战成为常态。特别是2025年度的下半年； 成本挤压：原材料价格剧烈波动，环保成本持续攀升，不断挤压本已微薄的利润空间。

渠道内卷：经销商被无数品牌抢夺，渠道利润薄如刀片，传统的渠道红利消耗殆尽。大零售更是在这个阶段破局出圈；将部分刚性产品价格一标到底；

2025年下半年，正如所有理性的行业企业家所谈到的，市场确实遇到了许多具体问题：夏季备肥需求不及预期、经销商库存高企、企业现金流紧张、部分中小企业开始停产转让……这一切都不是孤立事件，而是“战国时代”正式开启的标志性信号。这意味着，复合肥行业的竞争，将从“比谁卖得多”转向“比谁能让对手活不下去”，存量绞杀的时代，已经到来。

在这个新的时代，30万吨以下的没有任何特色的中小企业，正如春秋时期的附庸小国，已基本失去快速成长和壮大的资格。河南区域72座高塔的开机率就是明证；但有自己独立技术且有自己强势利基市场的企业，依然可以在市场中分的具有价值的用户的青睐；但生存环境越来越恶劣；

未来竞争的主流声音，将是头部企业（150万吨以上且完成全国布局）与中部企业（50-150万吨且具备一定品牌知名度）之间的生死博弈。

头部企业的战略：学“秦之变法”，行“帝王之术” 头部企业的目标，是成为最终的“统一者”。打造“一体化”成本铁壁： 向上游磷、钾、氮等资源延伸，掌控核心原材料。没有成本优势的规模，会逐渐在台上走向台下。这一点从2024年度行业前十强的排名就可以看出来；大部分前十强都有磷肥资源；心连心是氮肥资源优势；而且部分企业还有氮磷两大资源优势；像云图控股；

发动“顺势革命”：从“化肥制造商”向“农业综合平台服务商”转型。全程营养方案不是伪命题，虽然现在成功的企业不多；在南京磷复肥会议，每个企业宣导最多的就是新型肥料的功效和特点，用技术宣导产品的“功能功效”，且大部分头部企业都实现了全品类优势：氯基、高塔、硫基、硝基、水溶肥、微生物产品，有机无机等全品类优势；产品综合类成为平台型的企业标配。来适应和配合国家十五五提出的五大方向：绿、省、准、特、智；常规产品做销量，功能产品做效益，形象产品树品牌；成为许多企业的共识；

坚持“渠道精耕”：利用庞大的营销队伍，服务核心经销商与大农户，实现渠道的扁平化和精细化管控，提升终端忠诚度与市场反应速度。许多企业都形成了双渠道模式、一个渠道是传统经销商渠道，一个渠道是种植大户渠道；谁离用户越近，谁就离竞争越远；

开启“战略性扩张”：近三年中头部企业产能扩张就超过700万吨；占总产能扩张的60%以上；且前十强企业都是以自建为主，购并为辅；同时新建基地，许多都是“立足中国，放眼海外”。长江沿线的基地和广西等省新建的产能，都具备双重战略考虑；

中部企业的战略：效“勾践之忍”，避“六国之祸” 

中部企业必须放弃“小而全”的幻想和与头部正面硬刚的念头，其核心战略是 “超级利基”与“深度依附”。有区位优势的企业，在品牌忠诚度搞得区域形成品牌护城河；又因为我国国土面积的辽阔性和农业消费层级的阶段性，在国内部分区域可以形成地产超越全国的品牌优势，强企难压地头龙；（例如土生土长的东北和新疆品牌）；

坚守“根据地”模式：考虑收缩战线，集中优势资源，打造自己品牌优势的“后方根据地”。建立自己的陕北延安；在这些市场，要做到品牌、服务、渠道渗透率无人能及；让头部企业市场进攻的成本高到难以承受。

打造“刺客型”产品线： 放弃全系列产品竞争，聚焦于1-2个具有绝对优势的特色产品。可以在自己核心区域形成品类的代表品牌；做到品类及品牌；这是头部企业不屑去做和不敢去做的；用“标志品类品牌”的代表产品，在局部市场形成和头部企业不同的规模化防线。像西洋在部分区域同类产品溢价高于国内前十强企业几百元的价值溢价，这种壁垒是也是头部企业短期无法逾越的价值区间；

寻求“错位竞争”： 可以考虑和头部企业或产业链上游巨头寻求合作。可以是股权合作，成为其区域性生产基地；可以是产品合作，成为其特定产品的OEM商或总代理。用“合作”赢取生存空间和发展时间。这一点，南方企业将合作和共赢应用的比较到位，广西新胜利和瑞丰生态都是在合作、代理中赢取了品牌形象和销量提升；

极限化“内部效率”： 在管理上抠细节，在费用上做减法。将企业变成一个反应迅速、成本极低的“战斗单元”。在中部企业的竞争中，比的不是谁规模大，而是谁成本更低、反应更快、团队更有韧性。国内复合肥企业的区域布局特性，决定了每个企业都可以建立自己的地域销售铁军；