存量厮杀，增长见顶！头部复合肥企业为何还能逆势翻番？

梳理行业成长的本质，是为了清晰的了解行业到底怎样成为今天的样子，正如冯卫东老师今年的主题：2030年的样子，也是由现阶段发展的趋势来推断行业未来的样子；对于复合肥企业如何再启动新的增长，在存量的市场中又画出快速成长的曲线，才是本文需要阐述的观点；

我国复合肥产业的第一成长曲线经历了从无到有、从小到大的完整发展历程，现在已成为全球最大的肥料生产与消费国，并呈现出明显的阶段性特征。笔者在主流媒体提出复合肥行业由春秋时期转向战国时期的拐点论，得到行多行业人士的认可；

复合肥企业正面临增长瓶颈，在行业拐点中寻找新增长极。当第一成长曲线的斜率开始放缓甚至下降时，寻找并开启第二成长曲线成为企业持续发展的关键命题。本文将系统分析复合肥企业第一成长曲线的形成逻辑与局限，探讨第二成长曲线的导入时机与条件，并结合近年来的成功案例，为行业转型升级提供可借鉴的路径参考。

复合肥产业基本可以划分为五个大体阶段。

萌芽期（1960年-1984年）：中国复合肥生产始于20 世纪 60 年代，但由于原料不足、生产技术和设备落后等各种原因，发展缓慢。1979 年，原化工部上海化工研究院率先对基础肥料二次加工制取复合肥料技术进行了研发，此后陆续开发了不同体系的造粒型复合肥生产技术。这一阶段的主要特征是技术引进与消化吸收，生产规模小，产品以低浓度、单一配比为主。

发展期（1984年-1995年）：进入1984年，我国复合肥行业开始进入快速发展阶段。我国第一条复合肥生产线在江苏红三角建成，标志着我国复合肥产业开始迈向现代化。红三角也成为中国第一袋复合肥的生产者，现在成为中化的旗下品牌；进入20 世纪 90 年代，随着生产技术的大力推进，复合肥料在生产技术体系、工艺流程、设备选型和结构、单套装置规模等方面都得到了长足发展；产品从 20 世纪 80 年代的低浓度、单一配比发展到高浓度、多品种、多形态。

扩张期（1995年-2016年）：1995年；可以称为中国复合肥元年，山东红日将“氯化钾低温转化法”无偿转让给行业企业；而不是花费巨大的转让费拿到国外的技术；带给行业低成本的技术成功；从此我国复合肥行业进入了高速发展期。1995年至2016年，我国复合肥产量年均增长率达到16%以上。1995年我国复合肥产量不足360万吨，到2016年已增长至7450万吨，增长了将近20倍。此期间全国复合肥产能从不足600万吨快速扩张至2.1亿吨，企业数量峰值超 6000 家，形成 "全国性龙头企业+区域性优势企业+地方小型生产主体"的多元分散竞争格局。

春秋期（2016年-2025年）：当前复合肥行业已进入成熟的稳定发展阶段，高浓度、专用肥、有机无机、掺混、硫基、硝基快速发展，品类越来越细化，且主导品牌的市场占有率逐年增加；这段时期还是充分竞争时期；除了曾经为国内作出重大贡献的红日；将基地转让之外，没有全国性的企业消亡；在这里我们致敬红日，但为这个企业惋惜；从听觉锤的角度而言，复合肥品牌中，没有一个有红日这么温暖人心和记忆深刻；

战国期（2025年-2035年）：行业集中度开始显著提升，2025年复合肥行业前十名企业市场占有率首次突破40%。行业从此走入部分寡占市场阶段；同时在销售量5500万吨总量封顶的情况下，几家头部企业都提出五年再造方案，用最直白的话来讲就是要销量翻一番；像新洋丰和鄂中；火药味十足；这意味着年销量50万吨的企业要死亡12个；品牌消亡成为未来十年常见的市场状况；

为了便于行业研究，同时我国复合肥产业主要是几个代表性的军团在国内市场发展壮大；通过对山东军团、湖北军团、央企军团和部分区域龙头企业等发展历程的深入分析，可以总结出复合肥企业第一成长曲线的典型模式。

山东军团技术引领和营销突破模式：比较有代表性的是金正大和史丹利；山东军团的发展历程应该是中国复合肥企业成长的典范案例。2002年当时还是华丰化肥厂的高文班与美国史丹利达成合作，双方合资成立临沂市史丹利化肥有限公司；金正大也与邮政的联手扩展复合肥市场，同时开始在缓控释肥上的突破创新；都推动这些企业走上了跳跃式的品牌发展之路。

山东军团成长的关键转折点是技术创新、品牌塑造、营销先行。2003年，面对开始日益激烈的市场竞争，史丹利选择和上海化工研究院合作挑战高塔复合肥生产技术。2004年，史丹利成功首创国内第一条高塔熔融造粒复合肥生产线，成为第一个敢吃螃蟹的探路者。又重磅合作央视，打出了“黄土地，黑土地，施肥就用史丹利”的广告传播时代；金正大和中国邮政的合作以及在缓控释肥的技术突破都提升了产品品质，更重要的是建立了前期技术先发优势。在行业蛋糕逐步扩大的过程中，两家企业成为中国的领军企业之一；

湖北军团的资源整合模式：新洋丰和云图的成长路径代表了资源型企业的发展特点。企业的快速发展都得益于几次重要机遇：一是抓住了农资流通渠道改革的机遇；二是抓住了农民用肥习惯改变，从低浓度、低含量的单质肥转向了高浓度肥的转型，像新洋丰1999 年开始投资建设了第一条硫酸钾型复合肥生产线；三是抓住了企业改制的机遇。

湖北军团的核心竞争力在于产业链一体化布局。像新洋丰全面构建"磷矿→硫酸→合成氨→磷复肥" 全链条产能闭环，自供核心原料降本增效。云图控股是国内原料端最健全的企业；氮源和磷资源都成为企业快速成长链条中支撑的关键环节；

央企的资源优势模式：像云天化作为传统化肥巨头，其成长模式充分体现了资源优势的重要性。从财务数据看，云天化的营收规模从2020 年的 521.11 亿元增长到 2024 年的 615.37 亿元，净利润从 2020 年的 3.95 亿元增长到 2024 年的 60.43 亿元，展现了强大的盈利能力。在2025年底更是一单拿下24亿吨的磷矿储备；成为和贵州磷化集团双星闪耀的资源龙头企业；而中化的钾肥进出口也为企业成长垫定了坚实的基础；

区域龙头的突破模式：鲁西在山东周边、西洋布局东北和西南；司尔特和红四方在安徽；天脊在山西和华北，西门子在江西，芭田在南方市场，在这些市场销量集中的区域成长为区域强势企业；同时在这些区域市场，知名度、市场占有率和销量规模均问鼎过区域第一的宝座；并且有些品牌现在依然持续稳居区域冠军的角色；

复合肥行业第一成长曲线的关键成功要素：

行业的基本逻辑：以扩大产能为核心竞争力，通过规模化生产降低成本，同时兼顾渠道为王：深度分销网络是企业市场份额的保障；但也呈现各自不同的特点；

技术创新能力：金正大和史丹利等通过高塔造粒技术创新和缓控释肥，都在行业内建立了技术领先优势，产品品质和生产效率大幅提升。虽然天脊和撒可富等企业都曾经是技术引进的先行者，也带来科技创新和产品升级，但在宣传造势上弱于山东军团；

资源掌控能力：新洋丰、云图、云天化等企业通过掌控上游磷矿等资源，构建了成本优势和供应链安全。靠山吃山，靠水吃水，靠着磷资源，抱着铁饭碗；

品牌建设能力：通过央视传播、明星代言、广告营销等手段，快速提升品牌知名度和市场影响力。2010年之后的央视天气预报贴片广告成为各个化肥企业宣传首选；

以上军团都在成长中，扩展渠道，利用资本市场的力量，说是营销的成功，更准确是企业战略节奏的成功，在这个阶段，战略成功是主要作用，营销突破是辅助功能，进入战国期，营销能力的重要性凸显出来；

复合肥企业第一成长曲线的增长逻辑主要基于以下几个方面：

规模驱动效益：通过不断扩大生产规模，实现单位产品成本的下降，从而在价格竞争中获得优势。行业数据显示，随着产能规模的扩大，企业的毛利率呈现上升趋势。

意识驱动市场：随着农业现代化进程的加快和农民用肥意识的提升，肥料复合化在化肥使用中的占比不断提高，从2000年的不20% 提升到2024年的50%以上。

产品驱动升级：从低浓度向高浓度、从单一品种向多品种、从通用型向专用型的产品升级，提升了产品附加值和盈利能力。

下沉驱动渠道：通过经销商网络的不断下沉，实现对农村市场的深度覆盖，提高市场占有率。

第一成长曲线完成的标志：

行业增速放缓：传统复合肥需求年增长率降至1% 左右，标志着行业进入成熟期。2025年度市场总销售量走向阶段性下滑；在全国市场18亿亩土地的情况下，总量封顶是市场常态；未来在国内市场蛋糕变大的只有新疆，新疆现在土地面积一亿五百万亩左右；未来五年会成为第二个黑龙江，成长为两亿五千万亩；耕地面积翻一番；从全国来讲，土地面积会超过19亿亩；肥料使用总量会提升到6000万吨；但除新疆之外，所有企业抢夺的都是存量市场；

产能严重过剩：行业总产能达到2.3 亿吨，但实际产量仅约5500万吨，产能利用率长期徘徊在25%-40% 的低位。

竞争格局固化：行业集中度显著提升，前十企业市场占有率超过40%，新进入者难以撼动现有格局。虽然近年国有大型基建企业和农资流通企业也有进入肥料板块的动作，但都是对原有资源的整合；对行业起不到颠覆性的改变；像江西供销社就是整合红日原先九江基地成立的新品牌；主要只是运作东南市场；

利润空间收窄：由于产能过剩和同质化竞争，行业平均利润率下降，企业盈利能力受到挑战。这里只是复合肥（或者叫二次加工肥料）的利润空间，和部分资源型企业的统计口径不同；像芭田，其复合肥板块一直都是在低收益率徘徊，且总销量近些年起起伏伏，其贵州磷矿正常开采之后，其上市公司数据利润爆棚；有矿就是不一样；就像云天化和贵州磷化一样，采矿业是主要利润来源，而不是单纯的制造业；

在这种格局竞争下，许多企业都在考虑如何在这么内卷的情况下生存和发展起来，急需一种理论基础和部分鲜活案例带给企业思维的引导和碰撞；那么第二成长曲线思路的导入就非常及时和必要了；

第二曲线理论由查尔斯・汉迪提出，其核心观点是企业需要在第一曲线到达顶峰前主动布局新赛道，避免因路径依赖陷入衰退。这一理论在我国许多行业都得到了验证，只是复合肥行业发展一直落后于国内充分竞争的部分行业，比如快消品、家电等行业；越来越显示出重要的指导意义。

查尔斯・汉迪在《第二曲线》一书中强调，第二曲线的开展时机应该在企业最好的时候，即在到达极限点之前就要开始布局。这一洞察虽然简单，但却非常反人性，因为在企业增长良好时，管理层往往缺乏变革的动力。特别是我国的复合肥行业，一直是多种所有制共存的市场竞争状态，竞争强度一般；

复合肥行业作为传统制造业，在大部分企业不参照上游资源的情况下，属于二次加工产业，其发展规律完全符合S 型曲线特征。当前行业已进入成熟期，传统业务增长乏力，正是导入第二曲线的最佳时机。

基于行业研究和部分企业实践，可以构建复合肥企业第二成长曲线导入时机的判断框架：但真正的进入，取决于企业决策者的对未来企业的规划和期望；不参考人为因素过多衡量的情况下，行业的几个数据有参考价值，也可以为企业决策提供参考；

大蛋糕不变，结构提升：传统复合肥常规产品的增长率已经降至1%以下，在之前阶段还有负增长的情况发生；而新型肥料市场蛋糕始终在持续扩大。部分头部企业基础量巨大的情况下还实现10%的增长率；

产能严重分化：虽然在复合肥行业高的产能利用率在85%以上，但大部分企业基本在30%的低水平循环，主要体现在滚筒和高塔这两个主流生产模式上；甚至部分品牌在高塔的开机率上只能做到两个月开机，不足20%的产能利用率；对于部分高塔开机不足的企业而言：高塔很有仪式感，只是烟火气不浓；

2025年行业数据绿色主流：笔者之所以在2025年度提出复合肥由春秋走向战国时期的论断，主要依据来源于2025年度（大部分复合肥企业的结算周期是第一年的11月1日-次年的10月31日）许多企业都出现不同程度的销量下滑现象；前五十强的企业应该是80%是开倒车的状态；在这个时刻开辟第二曲线对许多企业是无奈的且必须的选择；

部分原有强势的复合肥企业转型或者说退出复合肥行业，鲁西复合肥是原来全国十强榜单的常客，现在转向精细化工；贵州曾经最大的氮肥企业赤天化，也有复合肥板块，现在基本退出；

替代品的进入也是一个因素，特肥也在蓬勃成长，大部分行业都会受到替代进入者的冲击，复合肥企业也有自身二次创业的需要，每次的行业的赛道变换，都是所有非头部企业弯道超车的一次机遇；行多企业都看到第二成长曲线提供的机遇和挑战；

复合肥肥尿素化传染面越来越大，每个地区主销的规格（原来国内第一大复合肥单品15-15-15氯基、华北夏玉米的28-6-6、经济作物区硫酸钾17-17-17、东北四省的12-18-15都成为最常规的产品），无利润推动整个渠道转型；就像2025年度，许多企业年会都打出了“破局”“焕新”“升级”等字眼，基本逻辑都是希望打开第二成长曲线的开关；但只是简单的口号，还没有到真正的洗心革面的重视程度；

谈了这么多，最关键的还是要构建一个"时机-能力-意愿-机会" 四维决策框架；搭建框架容易，形成思维比较难；时机已经到来，能力不用培养。意愿只要强烈，机会还有许多；

企业管理者对自身的经营状况反思后，二次成长的意愿度是否非常强烈；能力具备且对于机会来讲：查一叶落而知秋，是决策层最该笃定的决策；不要领先许多步，而是领先一两步就可以成功；

根据企业的资源禀赋、市场地位和发展阶段，可以将复合肥企业分为不同类型，这些类型具有一定混合性，并制定差异化的第二曲线策略：

对于拥有上游氮肥、磷肥和钾肥等资源优势的企业，成本控制能力强，但产品相对传统，这类大部分是巨头，且决策过程稍慢。能做到自我更新和开创第二曲线成长的企业，都会得到行业的尊敬；毕竟，企业是人在运作的，突破自身都会受到尊重，无论是企业还是个人！

对于复合肥企业延伸磷化工板块的磷酸铁锂，笔者非常支持，但并不认可；支持的是磷化工企业在近五年景气周期，对于资本方是收益的河满海晏；不认可的是磷资源是风口上的猪，飞不是猪的能力，但在风口上飞是猪的运气；而且必须是离风口有便利优势的猪；就像盐湖股份一样，曾经的亏损王变为盈利王；风向变化就可以了；

区域性企业在特定区域具有优势，这种优势有可能不是资源，但地域也是一种优势，且无法改变，山海关内的企业和关外企业就有不同的状态；走出去是一个难题，但门外的人走进去也是一个难题；最少不会遇到区域强势企业打到另一个区域强势企业门口的情况；如何在自己强势的区域和全国性龙头企业的竞争是企业在做第二曲线创新最大的思维破局。

新洋丰通过成立新洋丰力赛诺平台型特肥公司，采用国际品牌国产化的发展模式，为传统复合肥企业的转型升级探索了新路径。2019 年1月新洋丰用股份制成立新洋丰力赛诺，不仅是定位为领先的高效特肥解决方案服务商。而且为股份制合伙人也树立一个典范；

力赛诺的起步，也是跌宕起伏；走过许多企业多年都没有经历的反复成长历程；代理德国康朴、推出自有品牌力赛诺、合作易普润成立植诺美、合作布兰特成立威博朗；才有今天力赛诺的市场份额；对于企业的建立者新洋丰而言，未来不排除又一家独立上市公司的可能；

2024年，新洋丰力赛诺与德国康朴实现了新的合作，将合作期延长5年。通过与国际知名品牌的合作，快速提升了产品技术水平和品牌影响力。虽然国外企业在和国内企业合作过程中，有一女嫁几夫的情况频频出现，但国外品牌在国内多年的沉淀还是有一定的种植户基础；就像康朴，在国内还有真假康朴之分；南方市场频频发生的真假挪威事件，说明国外品牌在种植户心中的位置；

新洋丰力赛诺带给新洋丰两个转变：在逐步改变新洋丰多年中低端品牌的品牌形象；

最关键的一点：激活了团队：在力赛诺上市成长的过程中，新洋丰传统团队和新团队，相当于打仗亲兄弟，上阵父子兵（新洋丰董事长和力赛诺董事长确实是父子兵），力赛诺团队又像鲶鱼效应，提升了原有新洋丰团队积极推广功能类产品的信心和能力，且连续几年都超过20%的功能产品增长率，傲视整个行业；

天脊集团作为国内知名的硝基复合肥生产企业，在第一曲线增长放缓的背景下，于2020 年推出脊裕特肥品牌，开启了向特肥转型的第二成长曲线。天脊集团 40 余年深耕硝基复合肥领域，斩获 1028 项科技成果与 118 项专利。然而，随着行业产能过剩和同质化竞争加剧，传统硝基肥业务增长乏力。在此背景下，天脊集团敏锐地捕捉到了特肥市场的发展机遇，决定推出脊裕品牌，进军高端特肥市场。在国内相同体量的国有复合肥企业中，率先成为第一个吃螃蟹的人；

脊裕特肥定位为"绿色农业新赛道" 的战略延伸品牌，踩上了“十四五”的成长节奏，判断了 "十五五" 政策导向。产品策略上，脊裕已形成 5 大系列 上百个产品的完整矩阵，已经覆盖全种植场景和北方大部分经济作物。

自2020年发布以来，脊裕品牌销售规模稳步超亿元级。单算脊裕品牌销量，稳步可以进入特肥行业前五十强；

市场定位准：定位高端特肥市场。最关键是和自身原有渠道产品完全不同，渠道不冲突，管理无内耗，利润更合理；

品牌定位新：脊裕没有走天脊品牌延伸的老路，而是新品牌名称创立；就像丰田汽车走向高端市场，推出的雷克萨斯一样，不同品牌代表不同定位；复合肥行业有许多老总，把一个品牌由小到大的打造成功，爱护自己的品牌像爱护自己的孩子一样，总希望他能文能武，忠孝两全；但品牌不同；每个品牌都有一个定位，在复合肥行业，每个品牌还包含一个价位区间，突破自己的价位区间意味着迅速失去自己的销量；老企业启动新品牌，会定位新的价格区间；

川金象通过与国际化工巨头巴斯夫（虽然这是巴斯夫一女嫁多夫）的深度合作，但依然成功打造了维百锁品牌，探索出一条技术合作驱动的第二成长曲线发展模式。市场成功是商业逻辑，不是其他逻辑；

川金象以硝酸、硝铵的先进技术进入硝基复合肥行业，成为中国较早进入该领域的企业之一。同时在全国硝基市场占有一定市场地位；面对行业同质化竞争加剧的挑战，川金象意识到必须通过技术创新实现差异化发展。2017 年，川金象就肥料增效技术方面与巴斯夫展开合作，成为国内较早与巴斯夫就DMPP（维百锁®）项目合作的公司，并获得了巴斯夫公司的品牌授权。2018年底，双方合作的DMPP增效肥项目投入批量生产，推出大单品——维施特 ®Wistom®（中外同时注册商标，为未来出海提前作出准备）。

维百锁品牌的核心竞争力在于DMPP肥料增效技术。国内使用这一技术的厂家非常多，把这个技术和品牌达到市场影响力和成长速度的企业只有川金象；同时迅速增加产品：2020 年，推出特肥 —— 福莱柯施 ®FERLIKISS® 系列产品，扩宽了产品线；2023年，再次合作推出功能稳定性复合肥料——D20系列产品，减肥增效双提升。

2023 年 8 月，川金象・瑞象农业与巴斯夫在德国总部签署了长期深度合作协议，围绕高效且生态型肥料研发系列合作项目再次 "深度牵手"。双方的合作已经从单纯的技术授权升级为全方位的战略合作伙伴关系。川金象董事长雷林表示："巴斯夫是瑞象农业转型发展的加速器！" 

川金象维百锁品牌对行业的意义何在？

国际合作转化技术本土化：主动寻求与国际顶级企业的合作，快速获得先进技术。在引进技术的基础上，结合中国农业实际情况进行产品开发。

依然是提升品牌形象：提升整个企业的盈利水平和产品形象；这一品牌在2025年度销售额突破3.5亿；成长的速度和带给企业的形象改变不可估量，自然利润率也得到相应的提升；

佐田氏通过推出"三只虎" 大肥力复合菌肥，在生物肥料领域实现了差异化突破，为传统有机肥企业的转型提供了成功范例。三只虎复合菌肥是佐田氏通过创新研发的复合菌肥专利技术，将化肥、有机肥、菌肥融合于一颗肥料颗粒中，使每颗肥料都蕴含大量元素、中微量元素、有机质和有益微生物菌群。虽然这一概念在2019年度，有企业推出，有自媒体宣传，有企业领导人关注，但没有坚持和持续推广，看来知行合一的理念，只有少数人可以做到；

佐田氏采用聚焦（聚焦，将成为未来几年大部分企业关注的营销理念）策略，推出重量级大单品——三只虎大肥力复合菌肥，聚焦花生等特定作物，集全公司之力将花生产区打穿打透。同时充分利用媒体资源进行产品宣传；在未来复合肥第二成长曲线过程中，产品营销和整合传播将在企业的营销工作中越来越重要；一个产品改变一个企业的影响力，一个产品改变了一个企业的盈利模式；

这个案例带给行业的启示：

融合产品创新驱动品类：通过融合创新，并坚持推广，才可以成功；适合中小企业的资源投入和品牌成长；一个品类成长案例，不需要十年磨的一剑成，五年推广有人知；

聚焦策略：不追求大而全，而是聚焦特定作物和区域，实现深度突破。所说的一米宽，万米深，需要企业的战略定力；有时间我们一直都会讲：舍九取一，但在做决定的时刻，能做出这样决定的企业经营者还是凤毛麟角；

所有的营销案例，它成功或许是一种多种因素的结果。从各类个性中发现共性，从共性中再寻找个性是企业成长和突破的契合点。但其中有几个共性的点，我们必须得始终的进行关注。

第一，创新多元化：

无论是川金象的技术驱动性，还是天脊脊裕品牌的市场驱动性，和三只虎聚焦驱动性。新洋丰的国际合作驱动性（这样的案例很多。只是举新洋丰的案例）：

第二：品牌独立化：无论如何创新，品牌独立是和原有体系最大的区隔；有助于迅速在消费者心智中建立品类代表；

第三：错位竞争化：无论选择自己的对立面，还是选择竞争对手的对立面，都是一种错位竞争；

第四：竞争导向化：所有案例都是以竞争为导向的，而不是所有商业书籍中宣导的以客户为导向；在中国的农资市场，竞争导向速度比客户导向速度更快，市场收割更迅速；国内的农资市场还存在一定的信息差和认知差；这是时代发展的必然阶段；

这些共性特征和规律为其他复合肥企业的第二曲线转型提供了宝贵的经验借鉴。企业需要根据自身资源禀赋和市场环境，选择适合的转型路径，在保持传统业务优势的同时，积极培育新的增长动能。