当渠道商开始做自有品牌，对厂家是喜是忧？

最近几年，不少人发现，本来该好好当“中间商”的渠道商，开始干起了生产厂商的活，做起了自有品牌。从山姆到胖东来，最火的产品都是自有品牌。而现在，自有品牌的风也吹到了农资行业。

前段时间，笔者在市场调研时发现，在我国最重要的农资市场之一的云南，几乎所有上规模的渠道商开始做自有品牌，无论是代工贴牌，还是定制产品，还是建设自己的生产线，无论数量多少、销量高低，至少都要做起来。似乎自有品牌已经成为了渠道商的标配。

当传统经销商、零售商不再满足于“中间商赚差价”的角色，当自有品牌以更低的价格、更灵活的服务切入市场，暴露了市场的哪些痛点？又隐藏着哪些复杂博弈？

在调研中，有人向笔者透露，虽然一些大品牌的货好卖，但是渠道的销售积极性并不高，原因无非是利润稀薄和品牌政策严格等。

这也显现出农资渠道的一个困境：在传统农资流通链条中，渠道的利益主要依赖厂家返点和差价，但随着电商冲击、大户增加、渠道竞争加剧等因素，渠道端的利润被持续压缩。有些大品的毛利不足10%，甚至只能“平进平出”，走个量。

此外，以头部外企为主的大品牌，对渠道的要求往往十分严格，压货、欠款已经成了常规操作，也让渠道商苦不堪言。

相反，绕过厂家的自有品牌，毛利率可以达到30%以上，并且生产销售都是渠道自己说了算，更加灵活。

除了最直观的利润因素，定制产品也能够更好的满足当地的需求。

中国版图巨大，各地的农业需求差异显著，譬如东北的黑土地和南方的红土地用肥需求迥异，气温湿度雨水，对农资品的效果也影响很大，全国性的品牌往往难以兼顾细分市场。

还以云南为例，不少经销商都指出，云南海拔高差巨大，同一款产品，在昆明和在大理，表现出来的功效就会有很大不同。渠道商采取“小快灵”的产品策略，根据当地的需求定制配方，往往效果更好，也更能建立起差异化竞争优势。

厂商和渠道，一方负责生产，一方负责销售，原本是最亲密的合作伙伴。但随着越来越多的渠道开始做自有品牌，双方大有从伙伴到对手转变的苗头。

首先，双方开始了对货架和宣传的争夺。店面里，最佳的位置肯定有自有品牌一份，宣传手册上也要占一定页面，向客户推广时，也会优先自己的产品。这样就会导致原本主营产品的曝光率下降，销售量也会受到积压。

其次，自有产品没有品牌溢价，定价通常低于市场主流价格，且在部分区域，更符合种植户的实际需求，迫使厂家陷入“降价保份额”或“坚守品牌调性”的两难抉择。

在这样的竞争中，厂家难免出现销售流失，渠道又会受到厂家的猜疑防备。原本的亲密伙伴，一不小心就会“反目成仇”。

没有永远的朋友，也没有永远的对手。

厂家做全国性产品，渠道更愿意推广自有品牌，其实都没有错，重要的还是平衡好二者间的利益，进行价值重构与共享。

OEM模式打开新增长极

有需求就有市场，大多数渠道商没有建立自有工厂的实力，还是要找厂家代工。因此，有部分厂家选择化敌为友，将闲置产能转化为代工生产，也贡献了不少利润。这种“制造服务化”的转型，使工厂发现了新的增长渠道，实现了从单一品牌方从综合供应商的转型。

技术壁垒建立护城河

大部分渠道的定制产品，还是以基础品类为主，在生物农药、高端特肥和有专利化合物的原药领域，渠道商还是难以突破技术壁垒。如果厂家拥有核心专利和技术，自然就无惧常规商品的竞争。同时，厂家如果想合作，还能通过技术授权、分成等方式，既能保住市场份额，也能获得额外收益。

从零和博弈到增量共创

渠道的转变，也促使行业将竞争的边界再定义，挖掘出了不少新的合作形式。

比如达成竞争协议，厂家主攻高端产品，渠道商用自有品牌布局低端产品，双方共享客户资源，既能避免价格战，又能共同做大蛋糕；

比如共同成立公司，厂家提供技术，渠道商提供本地化策略，通过绑定利益，将矛盾点转化为增长点。

……

渠道商做自有品牌，本质是行业效率革命的缩影。二者要跳脱出简单的替代或依存关系，走向更高维度的合作。

当渠道商从“搬运工”进化为“解决方案提供商”时，厂家也必然要学会从“生产商”到“技术赋能者”的转变。