新时代如何建设新型农资厂商关系

传统的厂商关系是单线，是以产品 为核心的经营线。 

这条经营线包括 ：卖货，卖更多的 货 ；最好是多卖新品，多卖高端产品 ； 要把产品铺到更多的终端，让更多消费 者见到，买到 ；渠道要深耕细化，减少 空白面 ；销售额要逐年递增 ；要做好品牌宣传和消费者培养…… 

当然，等经销商把这些工作都做得 差不多了，厂家的品牌和产品在当地市 场有一定影响力了，也就到了厂家向经 销商提条件的时候了。

 总而言之，市场建设和销售业绩， 是厂商持续合作的关键所在。当然，厂家也得要为双方的合作做些保障，例如确保 经销商的独家授权、区域市场保护、维护价 格体系、打击外区窜货等等。

 以上是传统市场环境下的单线厂商关 系。在新的市场环境下，农资厂家与经销商之 间的关系发生了什么变化？面临哪些挑战？ 新时代的厂商关系又应该如何建设？

市场环境，尤其是价格环境的变化，尤为明显。 

产品价格透明度不断提高，单纯“赚差 价”越来越困难。且各种乱价现象频发，有时 候网络零售的价格和经销商拿货价差不多。 

价格体系混乱和电商的发展，也导致了 越来越严重的窜货问题，以前还能到批发市 场查窜货，现在店老板直接在网店下单，货 能直接配送到店里，直接上架，经销商哪里 去查？所谓的总经销授权，也是形同虚设，厂 家无力管控产品流向。 同时，经销商对厂家的态度也发生了改 变。

 一方面，经历或见证过太多厂家对经销 商的卸磨杀驴之后，经销商对厂家的防范心 也越来越强，铺货不再那么全面，只是控制在 一定范围内，不再做单一的厂家品牌宣传，而 是会更加突出经销商的自有品牌。

另一方面， 经销商自身的经营压力越来越大，许多经销 商当务之急并不在提升业绩，而是做好整体的管理管控，与厂家的需求背道而驰。 

从产品来看，随着竞争加大，产品的周期 也随之变短，以前做起来一个产品能卖三五 年，现在大量新品的寿命也就一年左右，即 便是厂家宣称的所谓爆品，也只能在局部市 场，短期闪亮一下而已。 

所以，在当前的市场环境及经销商承压 发展的背景下，若厂家还是坚持一条经营单 线与经销商合作，必然会导致厂商关系的日 益脆弱，别说市场建设和业绩增长了，甚至连 经销商的基本配合度都很难保证。

厂商关系要维持下去，厂家就要学会在 产品经营这条单线的基础上，再叠加两条线， 来巩固厂商关系。这两条线分别是 ：

管理辅导线

经销商公司普遍重经营，轻管理，虽然 有销售业绩，但在人事、成本、风险、内耗、 规范化等方面存在较多问题，最终拖累了公 司的整体运营效率，过高的成本吞吃了利润， 导致经销商出现增量不增利的现象。

 而在管理能力上，厂家比经销商强太多， 完全可以发挥厂家管理优势，帮助经销商做 好内务管理工作。尤其是在管人、管钱（应收 账款）、管货（仓库）等方面发挥作用，推动 经销商公司的整体发展。

未来发展线

传统经销商是通过产品进销差价来赚取利润，但这条路现在已经越走越窄，所以，经 销商的转型升级是必然。

 经销商的转型方式有哪些？具体又该怎么 操作？转型之前的底层结构如何建设？种种方 面，厂家都可以出面来帮助经销商做分析、设 计和推进。

 如果能三线并进，厂家就不再是一个常规 的厂家了，而是经销商转型过程中的重要专家 顾问，厂商关系自然会更加密切。

为了加深与经销商的联系，越来越多的厂 家开始用多种方式为经销商做赋能，如现场培 训、优秀经销商及样板市场学习、走访企业、去 高等学府深造和出国考察学习等。赋能的方式 花样百出，有常规的，还有非常规的（子女教 育等）。

 厂家为经销商赋能，目的无非以下几点 ： 与其他厂家形成竞争差异化 ；为经销商创造新 利益，避免单一产品利益的纠结 ；提升经销商 整体运营能力，与厂家更好地配合 ；为新手经 销商提供应有的技术帮扶等。 

整体来说，厂家肯为经销商赋能是好事， 但也有人会发现，厂家做了很多动作，实际收 益却不甚理想，钱没少花，会没少开，但许多 方案都没有落地，也就没产生效果，最终对销 售的推动有限，导致厂家也对赋能的价值产生了怀疑。

其实归根到底，是因为厂家对经销商的 赋能还处于低效时代。厂家缺乏对个性化技 术需求的研发、未能准确判断经销商的赋能需 求、经销商自身的规模限制其对系统化技术方 案的接纳学习、赋能方式不匹配、赋能对象不 明确、缺乏持续性、经销商参与程度低等原因， 都导致了许多赋能动作被浪费，效率较低。

 因此，赋能没有问题，关键在于提高效率：

 需求决定价值，赋能一定要基于双方的需 求，既要结合厂家对经销商、对市场、对动销 的需求，也要结合经销商自身的实际问题和实 际需求 ；

 要平衡系统化和小切口的关系，厂家要做 到既能提供系统化的解决方案，也能提供解决 单点问题的小切口方案 ； 

学习形式多元化，方便经销商随时随地提 取所需要的技术方案，因为全国各地的经销商会随时随地出现各种问题 ；

 赋能动作要全面覆盖到所有的经销商，乃 至经销商的下属员工、下游终端 ；

 跟进赋能动作的实施情况，全面跟进不太 现实，但可考虑有选择性地跟进，例如对部分 执行力较强，或是有标杆示范效应的经销商进 行跟进。

厂家对经销商的管理体系，汇总起来有数 百个环节，其中也存在许多可优化的空间，帮 助厂家与经销商建立新型可持续厂商关系。 结合传统厂商关系和市场关系的局限，尤 其是经销商自身的运营情况，可从以下几点进 行管理体系优化。

增加经销商客服岗位

可设置一个专职客服岗位，代表厂家总 部，直接对接全国所有经销商，专司对经销商 的服务工作。

 这个岗位可以向经销商进行正式的通告 传递和信息发布，避免业务人员信息传达不及 时、不全面。更关键的是，总部客服直接传送 的信息，是完完全全的企业行为，可以避免被 经销商认为是业务人员的个人行为 ；

 可以建立并定期更新经销商档案，并进行 定期调查，提前预知风险 ；

 可以接受来自经销商的投诉以及各类意见的反馈，尤其是对厂家业务人员的投诉 ；

 可以对接各类经销商事务，如基本资料 提供、物流信息查询、账务查询、各类证明开 具、寄送快递等 ；

 可以直接做一些基本的客情维护，如经销 商生日、周年庆、合作纪念日、逢年过节等。 

这个客服岗位，既能够与经销商直接对接 往来，也是厂家对业务人员的监督与威慑。

维护旧商关系

所谓旧商，就是与厂家已经中断合作的经 销商。虽然不合作了，但只要经销商还在这个 行业内做生意，就还有影响力，还有合作的价 值。

 这些已经中断合作的经销商中，最敏感的 群体莫过于被厂家“开除”的经销商，若是结 束得不体面，面子上过不去，自然会做出窜货、 乱价、散播负面言论，甚至阻碍厂家在当地招 商的报复行为。所以，即便是不合作了，厂家 也得给经销商足够的台阶下，对中断合作的经 销商也要有些关系维护，该拜访的拜访，该送 礼物的送礼物，让经销商感觉到厂家还是重视 自己的。不求以后重续合作，只求不要捣乱， 这样的关系维护也很值得。

业务人员个人升级

所谓升级，其实就是按照“卖人”的思路 来提升业务员。“卖人”，就是在经销商面前， 获得更高的个人认可度。 有时候，也许经销商对厂家、对费用投入、对产品、对品牌、对销量压力等方面意见很 大，但对业务人员在个人层面上能认可，有 好感，也能让合作一直持续下去。 

业务员的个人升级分两步。第一步是前 置工作，即先确保不得罪经销商，不该说的 话、不能办的事，得给业务人员列个清单出 来，避免一不小心无意中得罪了经销商；第二 步是要主动做的事，能让经销商老板看到、 提升好感的事，能证明自己基本素质、诚信、 工作风格、稳定性，乃至专业度等方面提升 的事。

 强调“卖人”，其实也是竞争策略之一。 毕竟经销商几乎每天都要接触各个厂家的 业务人员，若是本厂家的业务人员在基本素 质、工作态度、执行力、专业度等方面，能 领先于竞争对手的业务人员，也是很大的竞 争优势。

搞好群众关系

传统的搞定经销商，就是搞定经销商的 老板。但是俗话说，“县官不如现管”，有时 候，搞定了老板不代表搞定了团队，老板不一定能实时有效地指挥下属团队，甚至还有 存在对立关系的，老板越支持，业务人员越 抵触。

 毕竟，在经销公司，老板是进货的，而 业务人员则是卖货的。光把进货的老板搞定 了，没搞定卖货的业务人员，还是很难保证 销售工作的推进效率。所以，厂家对经销商 的各级员工（不局限于业务人员），也要搞好 关系，要在私人层面上建立关系，导入客情 措施，争取认可度，争取在经销商公司实现 全员配合。

产品定位功能化

产品最基础的功能是赚钱，但现在越来 越多的经销商开始做产品的功能化设计，赋 予不同产品不同功能，譬如拓展渠道、带货、 利润、品牌效应、引流、打击对手、新板块 试水、培养团队、分摊成本、争取厂家费用、 学习等等，不一定只是赚钱。甚至对于一些 有特定功能的产品，略亏一点也不要紧。

 这就要求厂家的业务人员要搞清楚，自 家的产品在经销商当前的产品组合里，有什 么样的功能定位。找准自己的位置和功能， 对接起来才更轻松，若只是抓着赚钱这一个 功能点，就太局限了。