【封面人物】郑先福 ：要么“做别人不会的”，要么“把服务做到极致”！

2025 年的中国农化行业，正陷入一种集体性焦虑。

产能过剩、同质化竞争、原材料价格波动、农产品市场疲软……多重压力如潮水般袭来，将整个行业推向“内卷”的深渊。

许多曾经风光无限的龙头企业，也不得不收缩战线，在盈亏线边缘挣扎。

当大多数企业在“红海”中为价格焦虑时，郑先福早已带领郑州郑氏化工产品有限公司（以下简称“郑氏化工”）选择了另一条道路 ：一条被实践证明有效的“顶天立地”产业哲学。

“企业要问自己：你能生产什么？你要卖给谁？”郑先福的问题直击本质，“答不好这两个问题，就没有未来。”

在他的产业逻辑里，穿越周期只有两条路径：

要么，以技术“顶天”——向上突破，做“别人不会的”事，以原创和领先构建不可复制的壁垒；

要么，以服务“立地”——向下扎根，“把服务做到极致”，以深度和信任建立不可替代的关系。

“除此之外的任何中间状态，都是死胡同。”这位身兼教授与企业家双重身份的战略思考者，将复杂的经济周期问题还原为最朴素的商业逻辑 ：价值创造，价值交付。

故事始于一次“卡脖子”技术的突破。

20 世纪 90 年代初，日本植物生长调节剂“爱多收”复硝酚钠进入中国，效果神奇却价格高昂。

在一次与企业的合作中，解决其核心原料国产化的任务，落在了时任河南农业大学教师的郑先福肩上。

当时的科研条件简陋，没有通风橱，没有护目镜。”回忆那场险些让其失明的试验爆 炸，郑先福语气平静。住院一个多月后，虽 然尚未痊愈，但他依然回到实验室继续试验， 终于在 1993 年底成功合成关键原料，打破了 国外对复硝酚钠的垄断。 

这次成功，不仅带来了荣誉与奖金，更重要的是，让这位学者看到了科技成果转化的巨大价值与产业前景。 

个人的命运轨迹，总是与时代的浪潮紧密相连。而这次技术破壁，成了他产业报国的起点。

2001年，郑先福做出了人生中关键的选择——在高校教学评估的压力下，他保留了教职，同时创立了郑氏化工。启动资金，是从上一段创业中分得的 40 万元和一辆桑塔纳轿车。

这不是一次盲目地下海，而是一位科研工作者验证技术市场可行性后的战略性抉择。公司从诞生之初，就带着鲜明的“技术驱动”烙印。

向上突破 ：构筑技术壁垒，做“别人不会的”

郑先福坚信，企业终极的护城河来自原创技术，来自前端研发。

“就像医药企业研发抗癌新药，你的产品解决的必须是别人无法解决的痛点。”企业具备强大的原创研发能力，才能够创造出拥有专利壁垒的技术和产品。

对于郑先福而言，迫在眉睫的就是把工艺改进，压缩成本，提高质量。郑氏化工的人才需求在研发前端。

因此，郑氏化工在研发上的投入堪称“豪横”。

顶尖的研发平台：按 GLP 标准建设 2000 平米的 “作物化控工程技术研究院”，下设六大中心，配备先进仪器，实现了从原药到制剂再到应用技术的一体化研究。

高端的人才队伍：从国内顶尖高校和研究机构引进和培养 6名博士、90 余名硕士，组建了一支高素质的研发团队。“我们在研发上的投入，在行业里是排在前列的。”郑先福很自豪。

这种投入换来了丰硕成果 ：取得 13 个植物生长调节剂原药登记证、53 项国家专利（其中 41 项发明专利），并参与了15 项行业 / 团体标准的制定，尤其是实现了高含量调环酸钙的合成突破以及全系芸苔素内酯的合成，并在新型化合物研发方面取得突破。

这些成果的背后，是郑氏化工对“做别人不会的”这一理念的坚实落地。

向下扎根 ：实现应用创新，“把服务做到极致”

技术优势本身并不等于市场成功，尤其是在植物生长调节剂这样高度依赖精准应用的领域。

郑先福提出了“5% 与 95%”理论——一个化合物的合成只占其总价值的 5%，而剩下的95% 价值则蕴藏在广泛而深入的应用研究中。

“植物生长调节剂就像中药，讲究辨证施治。”郑先福解释，“同一作物在不同地区、不同气候下，用药方案完全不同。”

这意味着，企业的核心不在于“生产什么”，而在于“如何使用”。因此，郑氏化工绝不只是一个生产商，更是一个综合解决方案服务商。

如果无法在技术上“顶天”，那么就必须在服务上“立地”——将每一瓶农药，转化为一套能让农户成功增产增收的可靠技术方案。

郑氏化工建立了强大的营销推广和技术服务团队，常年深入田间地头，提供精准的用药指导和全程作物解决技术方案的研究。从 “胺鲜·乙烯利防止玉米倒伏”到“赤霉酸调整果蔬果型”，从单一解决作物“痛点”，到覆盖全程的种植管理技术方案，每一个应用案例背后，都是无数次实地验证与方案调优。

多元的业务布局让这种服务能力得到延伸，通过原药、制剂、园林、国际贸易四大板块，覆盖了农药企业、肥料企业、农资经销商、种植合作社、园林单位等各类客户。

郑氏化工还建立了自己的“商学院”，为合作伙伴和农户提供从财务管理、植保技术到市场策略的全方位赋能。

如今，全国近三分之一的耕地（6 亿—8 亿亩）正在使用植调剂技术，而郑氏化工已成为其中重要的价值提供者与方案引领者。

要么凭借技术“顶天”，要么依靠服务“立地”。

“最危险的状态，就是两头不靠。没有技术优势导致产品平庸，没有服务能力导致用户逃离，最后只能靠低价续命，直至出局。”郑先福表示。

而郑氏化工选择的，是在技术“顶天”的基础上，把服务“立地”做到极致。将巨大的投入，倾注于将那“95%”的应用价值彻底兑现。从而在看似狭窄的赛道上，走出越来越宽的道路。

卖给“识货者”——为价值买单的伙伴

对于“做别人不会的”企业，目标客户是那些追求顶尖效果、重视解决方案而非单纯价格的行业领导者。“他们认同创新的价值，愿意为确定性、领先性支付溢价。卖给他们的是技术领先性带来的市场优势和竞争壁垒。”

将高端原药和专利产品，供应给行业内顶尖的战略合作企业，与“识货者”共创领先优势。

卖给“同行者”——为信任付费的盟友

对于“把服务做到极致”的企业，用户是那些渴望被专业引导、需要全程陪伴的种植者或合作伙伴。“你提供的不再是单一的产品，而是省心、是保障、是丰收的承诺。你们之间的关系，是一份基于专业与托付的长期信任关系。”

 其优质的制剂产品，则通过深度服务的网络，将优质的制剂与作物方案，交付给认可其价值、愿意共同成长的终端“同行者”。

不试图用一种模式满足所有人，而是用不同的价值主张，精准服务不同层级的客户需求，从而实现价值的最大化兑现与生态的稳健构建。

当整个农药行业竞相追逐杀虫剂、杀菌剂等市场规模大、见效快的“大单品”时，而郑氏化工却心无旁骛，始终专注于一个仅占中国农药登记总数约 4% 的“小品类”——植物生长调节剂。

为什么？

“这是一个‘永不淘汰’的赛道。”郑先福的答案很简洁。

“杀虫剂会因抗性而失效，但植物生长调节剂作用于植物自身，不会产生抗性。我 1993 年开始做的产品，今天依然在增长。这是一个可以做一辈子的事业。”

的确，植物生长调节剂的价值，正精准回应着现代农业最核心的痛点：增产提质、代替人工、抗逆增产等等，已经成为“对症解决农业生产关键问题”的常规武器。

预计植物生长调节剂市场规模将从 2025年的超 90 亿元，增长至 2030 年的 200 亿元以上。植物生长调节剂已经不再是一个“小市品类”，而是一个正在高速扩容、价值凸显的黄金赛道。

郑先福所有的战略定力——无论是重金投入研发，还是深耕应用服务——都根植于对这条赛道本质的深刻信仰。这种长期主义的产业信仰，让他敢于拒绝短期诱惑，心无旁骛地构筑起技术与服务的高墙。

为迎接未来的市场增长，郑氏化工鹤壁子公司三期工程已全面启动，并正在鹤壁筹建占地 200 亩的第三生产基地，以预留充足的产能空间。

作物防治的理念在从“治病救灾”到“健康管理”转变，“我们不再只是解决已出现的问题，”郑先福总结道，“而是通过主动、精准地调控，让作物生长得更好、更健壮、更抗逆。”