【善战者说——第4届王标年度演讲2026 & 活过下半场】（演讲全文）

尊敬的各位领导，各位来宾，媒体朋友，以及线上的各位农资界同仁们，大家下午好！

欢迎大家来到《善战者说——第4届王标年度演讲2026“活过下半场”》的活动现场。

今年我们的年度演讲来到了江西的南昌，这座城市有两个代表性的标志：其一是八一建军的英雄城，其二是滕王阁。

《滕王阁序》出自王勃，涵盖了773个字，40个成语，37个典故，特别是“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”的名句，今天仍然脍炙人口。

为什么《滕王阁序》能够千古流传？

我想主要原因就是基于品牌和文化的传承。

为此，在2023年疫情期间，王标推出了第一届年度演讲《大单品的力量》；2024年王标第二届年度演讲《做难而正确的事》；2025年第三届年度演讲《定力新生》；今年是第四届年度演讲《活过下半场》。希望在这个不确定的时代，我们的年度演讲能够推动行业前行。

在不确定的时代，市场犹如战场。多年前，我读了一本书《孙子兵法》，里面特别提到了“善战者说”。今天，我想从5个方面给大家来分享“善战者说”所涵盖的主题内容：第一是制定战略，善战者说一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，也就是成事和制定战略必须匹配这独有的5个要素；第二是顺势而为，而非逆势；第三是知己知彼，百战不殆；第四是关于复盘总结；第五是预算管理。

为此，“一公里”从创办之初，也给自己定下了一个使命，那就是“为农民立心、为农村立命，为农业继绝学，为行业开太平”。我们的专家团队累计行程超过了100万公里，行走在全国的田间地头，不断捕捉市场中的变化。每1—2年的时间，我们会向行业推出专业书籍，到目前为止，“一公里”推出了6本营销著作，超过150万字，希望能够帮助我们整个农资行业的营销人员实现长足进步。

随着行业的不断发展，竞争激烈的今天，我们仍然面临着行业的内卷。我想用两个小故事来谈谈内卷。

第一个故事，是武侠小说《笑傲江湖》当中的一段情节。林平之为了能够称霸武林，修炼邪门武功《葵花宝典》，挥刀自宫。结果武功练成之后，发现不是独门绝技，很多武林人士都会，他并不能成为武林高手。这就像那句口诀：“欲练此功，必先自宫。若不自宫，也可练功。若要自宫，未必成功。”在极具内卷的今天，我们到底是沿着原有的方式继续内卷，还是选择打破内卷的方式让自己能够重生？

我们再来看一段现代的视频。两个孩子在学习的过程中也在不断的内卷。要么卷死别人，要么被别人卷死。为什么会出现这种极度内卷的现象，它的本质到底是什么呢？我们总结了6个维度以了解其背后产生的原因。

第一，属于无效竞争，所有的竞争都是在存量市场的争夺，而没有创造新的价值。
第二，过度消耗，我们投入了足够多的人力、物力和财力，但其产出并没有大于收益。
第三，内部竞争，所有的竞争都是在内部相互之间进行争夺，而非创造新领域的增长。
第四，零和博弈，一方增长等于另一方下降。
第五，同质化竞争，面对着同样一群人，同样一件事，说着同样的话，做着同样的事。
第六，囚徒困境，个体的理性最终造成了群体的非理性的恶果。

以上六种原因，是造成我们内卷本质背后的核心关键。

那么在面对以上六种原因的背后，最终给我们所带来的结果是什么？我们给大家分享三个案例。

第一，来自于OFO共享单车。长期的价格战，最终使得企业的资金链断裂，不得不挪用用户的押金，最终使得企业被迫退出市场。
第二，哪吒汽车。创业初期，长期的低毛利，最终使得公司的经营利润为负，高峰期的时候亏损超过180亿，账上最差的时候只有722元现金。
第三个案例，给大家分享一下河南一家高塔肥料企业，开工率约30%，而每吨的毛利只有十几块钱。

大家可以看出，以上3个案例，在内卷的上半场，面临产品失宠，营销失灵，增长失速，利润失减，战略失位。以上5个方面可以说是涵盖了所有的行业，而非仅仅是我们所从事的农业。

我们再来看看三家优秀的案例，它们在自己擅长的领域里面脱颖而出，打破内卷，实现了企业经营和利润的大幅增长。

第一位，来自于河南的胖东来。通过提高员工的幸福感，创造出极致的用户体验差异化，从而实现了用户的复购。销售额、口碑、市场份额的大幅增长，它核心背后的破卷方法就是回归人心。
第二个，是我们近两年比较流行的一款奶茶，叫霸王茶姬。它回归茶文化，通过茶文化和文化品牌的不断输出，增强了跟用户之间的粘性。其中一款“伯牙绝弦”的茶饮料销量超过了近4,000万杯，赢得了更多的市场口碑，打破了内卷。它的核心逻辑是放弃了全品类，放弃了价格战，开创了回归茶文化的品牌赋能。
第三个，来自于美国的西南航空。西南航空在面对全球经济的下滑时，他们的管理层认为飞机只有在空中才能产生其价值。为此，通过一系列的流程和效率的提升，使得飞机的上座率达到了83%，超过了同行的75%。并且在地面停留的时间，由原来竞争对手的60分钟压缩到了25分钟。所以，西南航空的核心是死磕效率。

所以我们来看一看，胖东来回归人心，霸王茶姬回归茶文化，西南航空死磕效率。在每一个关键的领域当中，都有其独有的打破内卷的方式。

回到我们的农资行业看一看。我到了东北，去参加了辽宁铁研种业的一场全东北的经销商年会，我发现它背后的大股东是我们安徽的荃银高科。安徽荃银高科通过对品种、资源、人才、研发、技术的整合，在东北玉米品种以“铁391”为代表的大单品，实现了市场份额和销量的双增长。同时，我在走进新疆的过程中，发现新疆优秀的棉种企业金丰源种业，也是我们安徽荃银高科控股的企业。

在12年之前，安徽荃银高科和福建超大两家农业上市公司，因为一个品种，从竞争走向合作。双方共同出资成立了安徽荃银超大种业有限公司。荃银超大种业经历了这么多年的发展，可以说是已经成为了后起之秀。荃银超大拥有了4大系列的产品：以贝贝系列、旦旦系列、8两优系列和韧两优系列。8大单品：8两优徽香、荃广优徽丝、九优贝贝、两优贝贝、8两优旦旦、两优旦旦、两优5377、文两优徽丝。产品涵盖了早稻、中稻、晚稻、再生稻，并且在田间的米质和品质的呈现上，帮助了种植户在一斤上面至少能够多销售两毛到三毛钱。

这么优秀的产品，到底该如何能够让更多的经销商推广，并在市场中呈现其差异化的优势和销量的提升？荃银超大组建了“荃银超大商学院”。商学院的成立是赋能两支队伍：一支是内部的员工队伍，一支是外部的经销商队伍。通过赋能两支队伍共同成长来达成共识，形成“616”的品牌工程。每年的6月16号，都会形成固定的时间做固定的事。借用荃银超大总经理徐志灵的一套“君子营销、日精月华”的系统文化输出即提升了销量，也倡导了“爱民富民、种业报国”的种业企业精神。

所以，在种业领域里面的二元法则逐渐形成的同时，在农药除草剂行业领域里面，也有两者之间的一个交叉地带。现在面临的困境是：懂种子的，不懂我们的水田除草；懂除草剂的，又不懂我们的品种表现。来自于安徽的“厚天种业”，通过与邓兴旺院士的深入合作和交流，开辟了一条全新的“抗除草剂水稻”的新赛道。主要基于当前高效利用抗高温、抗倒伏、抗稻瘟病以及抗赤霉病的品种不断推出，使得在竞争激烈的市场今天杀出了一条全新的战略。在创业仅仅几年的时间，目前在抗除草剂水稻领域里，厚天种业的市场份额已经超过了40%以上，未来的方向一定是农业综合服务商。

分享完了种业之后，我们再来看看农药行业。在今年，农药“一品一证”的推出，让我们所有人感觉到农资行业的寒冬已经来临。据不完全统计，农资行业现在有1900家左右的农药定点生产企业，47,000个登记证件。但是，最终在市场上流通的品种超过了20万种。一个证件、一个成分、一个名称，可以用多种的商标、不同的包装在市场中进行销售，这使得市场出现了严重的同质化。

面对这种情况，我们的企业应该怎么做？如果你拥有了更多产品证件资源的储备，有没有计划收购或兼并那些具有市场运作能力、但没有证件资源的企业，成为我们的合作商？作为我们没有储备证件资源的，有没有在局部的市场当中，有我们自己擅长的领域和能够拿下市场份额的优秀团队和渠道？在这个过程当中，我们拭目以待。

据《农资导报》在2025年第三季度发布的文章，关于农资行业的农药制剂企业获得的登记证件，我们可以看到这十几家企业当中，其中以“安徽美兰农业发展股份有限公司”为代表的农药制剂企业，取得了三季度登记的第一名。这家企业从一开始创业之初到2025年的1月1号之前，获得了国家农药登记证件是108个。从2025年的1月1日到10月31日，这11个月的时间，累计获得了55个新的登记证件。这种战略式的眼光，将会迎来企业爆发式的增长。

以“江西众和”为例，在10年前，他们通过销售部长和大区经理回到公司召开月度例会，其中一项重要的工作就是：基于大区您所负责的区域市场的作物，产品线目前需要登记什么类型的产品？就这样，一个月、两个月、一年、两年、十年如一日。当时他们并不知道10年之后的今天会发生“一品一证”，但出发点就是基于：我们要给我们的客户、市场和我们的员工子弹，要给他们粮草，要给他们能够满足市场不同作物用药和用肥的产品需求。

所以，十年如一日的坚守下来，今天已经获得了目前几百个农药的登记证件。这些证件涵盖了杀虫剂、杀菌剂、除草剂、植调剂、拌种剂、驱鸟剂，甚至于我们的植物营养。所以江西众和的定位叫“作物专家，作物全程解决方案的服务商。目前涵盖了众好柑橘、众好水稻、众好小麦、众好玉米、众好槟榔、众好芒果。这一系列以作物为中心的解决方案，迎来了极大的市场增长。

所以，通过种子二元法则、农药一品一证，我们再来看看肥料行业发展的轨迹和步伐是一个什么样的历程？肥料行业我们可以看到由原来的氮肥、磷肥、钾肥的单质肥料，逐渐发展到我们今天的液体肥、水溶肥、海藻肥、腐植酸肥。如今又出现了新的品类，而这些品类以“肽肥”为代表的、以“酵母营养肥”为代表的、以“豆磷脂肥”为代表的品类，逐渐成为打破内卷的全新赛道产品。

所以，行业的发展正在从参数内卷的独木桥，迈向场景价值的立交桥。

什么是参数内卷呢？参数内卷指的是含量、配方、工艺、助剂和成分，这是参数的竞争。

什么是场景价值呢？场景价值指的是我们面临的外部环境的非生物胁迫，校正我们中微量元素的缺素，包括我们的高温、低温，以及我们打完除草剂以后带来的药害，包括作物的黄化和早衰，这些都属于场景价值。

在2012年，有家企业引进了欧洲“超级五零”，主要是针对非生物胁迫问题的解决方案。2014年又引进了比利时“高麦”，基于中国市场多年使用无机肥料校正中微量缺素的这样一个场景价值，又迎来了十几年的业绩大幅增长。2016年引进了美国“维帝生”磷增效。大家都知道，氮可以提高利用率，而磷很容易被固定。磷增效的介入以后，大大的解决了土壤中被固定磷再一次的释放，又迎来了新的市场机遇。

2024年，通过磷增效跟蜂巢颗粒两者之间的完美结合，大大的提高了磷的利用率之后，更是打出了“8秒速溶”，解决了快速吸收的产品广告。通过以上这些，大家可以看出，“高麦”定位于全球优质特肥集成方案的输出者，并没有参与到传统氮磷钾含量和配比之间的恶性竞争，反而走出了一条自己的差异化道路。

所以我们借用高麦肥料（广州）有限公司创始人廖家涛的一段话：“破卷的方法有千万种，归根结底就一条——各做各的卷子”。以前是市场出卷，我们答题；现在是我们跟市场共同出卷，我们跟市场共同答题。

我们看到在破卷的今天，要么欣欣向荣，可以坚持；要么不死不活，只能维持；要么破解别人，我们出彩；要么被人卷死，我们出局。所以在坚持的方向上，是因为我们有自己的方向和定力；在维持的方向上，我们可能是得过且过，我们要重新思考我们的定位。所以在2025年所有的高考专业中，有这么一个专业可以说是不被人关注，那就是土木工程。为什么是土木工程？因为土木工程连接的是房地产，房地产造成的影响，随之而来带来的是二手房市场的下行。

在今年夏天的一个晚上，我和我的爱人一起走到了6、7家中介公司，想去了解一下关于学区房。其中第一个中介公司里面很多人在玩手机，因为都是晚上8点多了，面临着要下班，没人接待我们。第二个，我们在那里简单看了一下，旁边有一个人给我们做了一些讲解。第三个，正在开会做复盘和总结。第四个，加了微信，给我们做了一些相互的沟通。一直到我们走到了第七个，遇到了这样一个小女孩，她是“德佑”的梦想合伙人，叫徐婧。这个小女孩出来了以后，她并没有因为是晚上或者下班而怠慢，她耐心地接待了我们，进行了讲解，询问我们的需求：是为了改善住房，还是为了购买新房？是为了买大平方的，还是因为解决孩子的户口和户籍的学籍名额？通过耐心的讲解，细心的解答，以及她的专业解决方案，让我感受到这个小女孩她在整个的职业生涯当中，这是她一贯的作风。

后来我就问她，我说你在这个店里面作为合伙人，是不是你的业绩属于什么样的层次？她就说了：我一直属于销冠。我又问他，你做销冠的心得是什么？他说：我的心得就是“白天磨破嘴，晚上跑断腿”，心中是客户，心中是方案。这个世界唯一可以印证的因果就是：你有多少付出，最终你就有多少收获。

这给了我一个极大的启示是什么？上半场，人生和事业，我们拼的是短跑，可能赶上一个好的机会，赶上一个好的环境。但下半场，我们拼的是什么？是马拉松。更多的是坚持，是骨子里头长期具有的那种专业、敬业、勤奋的精神。所以，上半场，躺也好，卷也好，不要被风吹倒。下半场，慢也好，快也好，我们终要踏浪前行。

分享完了内卷的上半场之后，给大家重点分享的是我们的“活过下半场”。

当我们的年度演讲的主题发布之后，很多人在我们的新媒体端给我们留言，还有人说：只要不下牌桌，我们就有机会。我想说的是，有机会，但前提到底是坚持的机会还是维持的机会？是苟延残喘的机会，还是欣欣向荣的机会？

所以，对“活过下半场”的定义，我们给出一段话：不是生存的游戏，而是战略的重构。

那么，如何重构我们活过下半场的战略？我们整理了年度演讲“活过下半场”的经营10条。这10条分别是：

战略：舍九取一

价值：差异竞争

产品：购买理由

渠道：变革重塑

服务：创新模式

用户：传我美名

人效：人均边际

人才：以一当十

胜算：先算后胜

财务：开源节流

这10条经营词条，成为我们活过下半场的关键指导。那么到底每一条如何能够更好的诠释我们活过下半场呢？

我们先看活过下半场经营10条的第一条：战略，舍九取一。

“舍九取一”是主动的去取舍。为了能够更好的集中所有资源，获得资源效率的最大化，我们必须要把有限的时间和有限的精力，进一步地投入到那些能够给我们更高产出和更高效益的主攻方向上。我们要学会去做取舍。

如何来进行进一步的做好我们的取舍？如何能够更好的诠释战略呢？我们来看对战略的定义：“战”是“本”，是做什么；“略”是“末”，是不做什么。它明确了我们的主攻方向、经营目标和擅长的领域。所以为了更好的发展，我们必须要更好的去做好取舍。“战”是方向，是目标，决定了我们做什么；“略”是明界限，做取舍，是我们不做什么。

迈克尔·波特在《竞争战略》当中提出了“五力竞争模型”。这5种竞争力量分别是：同行业的竞争者、上游的谈判能力、下游的谈判能力、潜在的进入者和替代品的威胁。这五个方面综合性地作为我们制定战略，在“本”与“末”之间取舍的核心。今年的8月份我到山东临沭去出差，拜访了1家企业。这家企业是全球一流的硅基材料的综合服务商。“硅”，我的认知和理解只是停留在我们农业的这种硅，近几年为了提升品质，成为了有益元素，也成为了很多的客户和企业捕捉的方向。

那么这家企业做出来的硅有什么样的区别呢？我们在市场上做了很多的走访和调研，我们发现“科瀚硅源”这家企业专注在硅领域运营，通过五力竞争模型分析，可以说已经涵盖了近80个行业和领域。最高端的目前用在芯片上，用在了新能源的电池上，用在了航空航天的材料上。这一系列的衍生，可以说是硅基材料成为了人类不可或缺的生活关键元素之一。

它到底跟农业上有什么样的关联？我们来看一看。在农业上，传统的一代、二代、三代，包括单硅酸在内，基本上跟我们常见的市面上所流行的磷酸二氢钾、镁肥、钙肥，包括我们的硼肥之间结合，都会因为它的PH值和稳定性产生凝胶和絮状物，大大影响了吸收利用。而科瀚硅源推出的第四代“原硅酸”，通过与市面上流行的各种材料之间进行混配，大家可以看到非常清澈，并且田间应用的效果非常好。

通过这个案例，科瀚硅源的总经理康立明说了一段话，给了我最大的启示：所有行业的进步，首先是源于供应商的进步。 也就意味着供应商从源头上推动了整个行业和产业的进一步发展。

今年的3月份，我受宾川农资协会会长的邀请，到宾川市场跟当地的四大经销商做了深度的沟通交流。在这个过程中，有云南天农经贸的负责人王靖，有云南远航植保的创始人戴金路，会长由淼鑫植保的创始人戴淼鑫，有新华农资的创始人段升华。他们可以说是行业的佼佼者。但他们面临着替代品的威胁和潜在的进入者搅局，市场必须要净化。在这个时候，战略形成了什么？竞合。更好地是向大家去普及：行业的发展是需要每一个人的进化，让更多的人参与到良性的竞争中去，从而实现企业在当地良好的可持续发展。所以通过这个我们可以看出，在行业发展的今天，我们的竞争对手有可能是我们合作的对象。

这不禁让我想到今年上半年，我们团队一起到上海的华与华去学习。我们学了一个制定战略的模型，叫“围棋模型”。围棋模型到底给我们带来了哪些启发？围棋模型里面，凡是下围棋的人都知道，布局决定了结局。那么布局该如何布局？围棋模型里面有个口诀叫“金角银边草肚皮”。金角，它指的是依托于纵向和横向的两个天然的屏障，占据制高点。占据这个面积的大小，在所有的棋盘当中是依托于天然的两条屏障，拥有核心的金角优势，用最少的棋子占领最多的地盘。除了金角以外，其次是银边。拉开银边之后，我们需要投入的棋子仅次于金角，也能够形成我们独有的优势。最差的是什么？是在空白地带，没有任何屏障，那就是草肚皮。

根据华与华的这种围棋模型，我们结合自己“一公里”也跟大家做一个汇报。在这个过程中，我们依托年度咨询和陪跑，形成企业的第三方市场部和销售部，保持每个月的共性市场难题和问题，都能够得到统一的、集中的解决，这就是我们的咨询的“金角”。依托于咨询金角，我们每1~2年向行业贡献1~2本的共性书籍，并且把这些内容形成具体的案例、方法和工具，形成了我们“地头战”的十二大战役。这是我们的“银边”。随着金角银边之后，我们带来的一年一度的年度演讲，又成了我们在战略棋盘过程中的一个占领的制高点。通过战略围棋模型，大家可以看出能够找到我们每一家企业自己擅长的领域。我们有一段谚语来形容：战略就是下围棋，金角银边草肚皮。金角占据制高点，银边拉出包围圈。镰刀收割草肚皮，咨询培训双补齐。理实交融成体系，天下归心成大局。

所以依托于金角、银边和草肚皮的战略模型，今年7月份迎来了我的一位好朋友叫常瑞。之前我们俩认识，主要是基于当年她创办正达农业的时候，是选择了一个细分的品类赛道，通过金角的制定，开创了植物营养“软调控”的全新赛道和领域。当年我们在做市场走访和调研的时候，发现广西的沙糖桔用在控梢上，当时只有两种方法：第一种方法是用传统的除草剂杀伤来进行控梢，但是打完以后极有可能会造成落果，并且不安全，会发生药害。第二种的话是用多效唑来进行控制它的生长，最终会形成到后期果皮的浮皮现象，影响了品质。

这一次我们又坐在一起沟通了一下午，主要是他发现了又一个金角的出现，那就是基于海南市场近800万亩面积的橡胶树种植。海南岛是一个盛产橡胶树的核心资源的地方，拥有天然的气候条件。但是橡胶树除了用于工业以外，它还有一个得天独厚的价值，那就是发现了里面具有多种的生物碱、白坚木皮醇，包括麦角硫。一棵树从种下去开始到采胶，大概需要6~8年的时间，并且采胶只能是在天不亮的时候去采。为什么？天一亮太阳光一照就会造成凝结，影响它的品质。所以基本上采胶都是凌晨1点到早晨大概7点结束。这样的话，一年基本上有8个月的采摘期，平均每棵树大概能采摘3~5升这些功能性的物质。能否通过她的实践探索和应用，用在农业上？

通过我们的深度沟通和交流，我们发现在这个战略金角找到以后，就拥有了得天独厚的资源。但是缺乏数据怎么办？他说田间地头已经得到了极大的验证，无论是生根的效果、促花的效果、膨果的效果还是抗逆的效果都非常的好。如果说我是TOB端的，我是一个生产型企业，我也相信你的产品,验证效果非常好，但是在这个无人探索的道路上，到底如何添加？有没有科学的技术依据呢？然后我们达成了一致，形成了一个建议，那就是跟中国海洋大学包括各大科研机构进行合作，让他们出具具有权威报告的，关于白坚木皮醇、生物碱和麦角硫的功能性，在产品添加中起到的应有作用。常总是一个行动派，回去以后立即开展了跟各大科研院校的合作，通过短短的半年的时间拿到了这些科研的数据，并且在田间的应用具有了极大的权威。拿到了这个战略金角之后，如何拉出银边呢？然后在9月份的时候，依托于行业一些有前瞻性的企业，这里面有大零售代表、有药肥代表的企业创始人，一起邀请到了海口，通过对湿地进行考察、田间进行验证、数据进行参数讲解，目前已经成为了在功能性肥料“橡胶酶解蛋白”领域里面的一面旗子。

在2023年的6月18号，我受到了一家企业的邀请，到了山东费县大钱庄酒店参加了一天的会议。结束之后，第二天企业安排我们去工厂考察。到了工厂考察的过程中，同样面临着竞争内卷的今天，如何制定好自己的差异化发展战略和寻找到自己的金角呢？山东植知源2019年推出大豆豆磷脂肥的时候，命名到底叫什么？是叫大豆肥还是叫豆粕肥还是叫什么？后来通过跟上游的富博集团母公司做了深度的沟通交流，他们一年掌握着中国40%以上的大豆磷脂的原料供给。原料供给完了以后，大豆压榨完之后，他们去做皂角，但是做完皂角了以后，对这些代谢物和衍生物做了深度的分析以后，发现里面有很多的磷，而磷能够被作物吸收的。后来通过跟山东农业大学的合作，制定了中国豆磷脂肥的标准。那也就意味着中国豆磷脂肥，成为了在19年成立至今6年时间，山东植知源发展快车道的一个战略金角。依托于战略优势，加上企业所拥有的标准制定的优势，这几年快速发展。特别是今年，在大田作物市场，尤其是传统复合肥用了多年之后带来的土壤板结，包括小麦的茎基腐以及中后期的干热风，这迫切的需要高品质的有机类产品与无机肥的结合。以河南为例，有一个经销商可以说一年销售接近大几千吨的销量。他采取的方式就是有机加无机的结合，既解决了用户和作物的问题，又解决了传统渠道销售单一产品不挣钱和同质化的问题。所以，战略的金角和银边，最终拉出包围圈，能够让企业去收割更多的市场份额。

那么明确了这些战略金角之后，我们来看一看，我们到底该如何找到企业的发展方向？那就是我们给大家提出来的叫“战略五看”。

这五看分别是：
第一看需求，看看我们的用户在作物的表现端，需求端到底有哪些我们难以解决的共性问题。
第二看趋势，很多企业现在还在提倡“一炮轰”，但国家现在要求的是“单产提升”。如何在有限的667个平方的面积上能够产出更多的粮食？

第三看竞争，在这个领域里面，我们看看竞争对手的人才、产品、价格、渠道、推广，他们最擅长在哪个领域？是不是竞争里面与我相比有哪些长处？
第四看自己，看看我自己有什么，我擅长什么，我在这个领域里面能够突破什么，我的拿手绝活是什么。
第五看机会，看看在这个机会领域里面我们能不能拿到结果。

所以，看竞争、看自己，决定的是我们能不能拿下这块蛋糕，能吃多少；看机会决定了我们人力、物力、财力往哪个方向投。

看看今天我们的土壤遇到了什么问题？可以说是四大平衡：

第一个是有机无机的平衡，所以诞生了有机肥和我们的复合肥，两者之间一定是相互共融，土壤需要。
第二个是大中微量元素的平衡，不单单使用氮磷钾，还要需要强化我们的中微量元素。
第三个是土壤PH值的平衡，南方土壤的酸化，新疆的盐碱化，大棚里面的盐渍化，这些问题的出现都是土壤发出的信号。
第四个是土壤微生态的平衡，如何更好的解决根系作物周围的健康生活环境，成为了当前发展的难题。

所以在2024年安徽第38届植保会的时候，有幸我去这家企业的展位。这家企业是来自于广西“水微”，依托于广西独有的甘蔗糖蜜代谢物和衍生物的功能物质，通过对“糖碳肥”新品类的开发和创新，形成了集有机、无机、全水溶，包括生物刺激素在内的复合性产品。这款产品的推出，前几天我再问他，到底感觉怎么样？他说迎合了市场的需求，也做了我们自己擅长的事情。

所以通过战略的金角和银边，结合我们看需求、看趋势、看竞争、看自己、看机会这“五看”，他们制定了一个“钢牛”的大单品。通过有机肥、水溶肥、微生物肥和生物刺激素复合结合起来，解决了省时省工，解决了当下作物的需求，迎来了企业的发展。这款大单品上市首年就实现了突破近1万吨。

提到四川的什邡，大家都知道以磷化工为主要代表。谈到磷化工，很多人都认为家家企业都在做的“万能药”，那就是磷酸二氢钾。而磷酸二氢钾随着市场的透明化，即使你家里面有矿，最终也只是给我们的物流交通公司去打工的这样一个供货者。那么在这条赛道当中，如何能够通过差异化的创新？去年我走进了这家展位，那就是“四川络布”。专注在“肥料级、饲料级、工业级”磷酸二氢钾功能和差异化的全品类设计上。通过跟他的高层领导之间进行沟通，也感受得到这几年迎来了爆发式的增长，并且创造了差异化的磷酸二氢钾。通过新材料，赋予了磷酸二氢钾在跟杀虫剂、杀菌剂、除草剂、植调剂、水肥，包括硅肥在内的全新融合。所以，全品类的创新型磷酸二氢钾，成为了一个全新的第二增长曲线。通过战略的核心资源、通过“五看”来找到自己的战略合作发展的路径。

通过以上的这些我们给大家分享的案例，大家都能看出：有战略就是瞄着打，没战略就是蒙着打。 所以瞄着打才能够让我们的战略拿到结果，蒙着打、靠运气的时代已经一去不复返。

我们对本章第一节“活过下半场”的第一条战略做的小结，那就是：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 看看我们做的这件事情符不符合需求，看看我们的团队能不能去承载，看看这个时代需要我们去来做哪些对行业和社会有贡献价值的事情，最终我们就会迎来企业正向战略的反哺。

分享完了活过下半场经营10条的第一条“战略，舍九取一”之后，我们来看看第二条：价值。价值是差异竞争。

价值指的是能够通过我们的产品和服务，给用户提供的购买理由。使用了以后，它能够给用户解决什么问题。而差异竞争是什么呢？是客户为什么会选我们而不会选别人。

所以，价值是目标，差异竞争是手段。 没有价值的差异竞争只是噱头，昙花一现；但没有差异竞争的价值，最后很容易被别人模仿和超越。这也就是说为什么很多企业要订立标准，因为二流的企业做产品，一流的企业是做标准。所以我们既要有差异竞争，同时我们还要体现出应有的价值。

在去年，有一本书建议大家读一下，叫《真需求》。这本书里面详细的描述出了作为产品在当前市场参与竞争中的三重价值。

第一种是功能价值，就是我买它能解决什么问题，它能够给我带来哪些满足解决问题的基础功效。
第二个情绪价值，产品和服务到底给我带来了哪些正向的情绪，给我什么感觉，让我摆脱哪些负面的影响。
第三个是货币价值。所以我们形容这三重价值是当前我们产品存在的根本理由。功能价值是基础，决定了产品的下限；情绪价值是升华，决定了品牌和客户跟我们的联系；货币价值是杠杆，决定了我们的用户效率和范围。

我们来看一个案例。来自于河南偏远山村里面的小姑娘，大家可能知道，叫“李福贵”。她的全名是叫李亚云。出生之后，他的父母只有四五岁的这种智商，家庭很不幸。但是李福贵靠着自己的双手，靠着一个摄像头，靠着一台往乡下送货的小车，把县城里面所有的、能够在乡村农家里面大家都需要的衣食住行的产品和物资，全部托运、送到千家万户。

她回去以后把过程剪成视频，放在了自己的抖音号和视频号里面去，最终使得很多的农村孤寡老人通过李福贵提供的产品解决了衣食住行。通过唠嗑、服务、沟通，像一个近在自己身边的亲人一样。更主要的是，所有远在他乡务工的很多子女们，通过镜头和新媒体都能够看得到自己的老人远在千里之外家庭所受到的那份照顾。

这样初心向善的行为被人民日报和新闻网全网进行报道。她的视频号和新媒体的粉丝已经突破了1,000万。在突破1,000万之时，她把自己流量所赚来的这部分钱，自己出钱包了一辆大巴车，带着从未走出过大山的46位孤寡老人，找了4个导游，买了晕车药，把他们带到郑州去看一看城市的繁华。

回来之后，很多人可以说一辈子没有走出大山。作为旁观者来讲，感受到她那份朴实、纯洁、向善而给我们带来的情绪价值。

不禁让我想到《大学》里面写了一段话：大学之道，在明明德、在亲民、在止于至善。“明明德”指的是先天赋予我们的良知、良能和良心，是没有经过任何包装或者是任何社会的熏陶，它是先天就有的。这也像孟子里面所说的“四心”：恻隐之心、羞恶之心、辞让之心和是非之心，也对应了我们今天的仁、义、礼、智。

作为如今的很多企业，想进入大田市场，那么大田市场你提供了什么样的价值给我们的农户？

我们用两年时间接触的这家企业，来自于挪威的“雅米”。雅米成立于1939年，只专注一个领域，那就是智能大田作物营养。智能大田营养它解决了什么问题？它提出了基于在当下，除了满足作物所需要的营养和养分以外，更主要的是基于不同的时间和节点，提供营养方案。而这个营养方案，除了16种元素之外，更多的是通过ELT助剂的形式，让每一颗肥料在接触作物和土壤之后，都能够通过特殊的助剂来解决作物的吸收和利用，包括在场景价值的解药害。

基于此，他们撕开了在整个安徽市场，在小麦、油菜和水稻等大田作物市场的案例。通过这些提供了基础价值之后，基于底肥、追肥，包括叶面肥，形成了全程方案。再加上最后的测产，帮助种植户带来了增产，这是产品的基础功能。

那么在基础功能之外，有没有一些情绪价值呢？我们来看一看情绪价值到底有哪些。在情绪价值的提倡过程中，他们会组织很多的种植大户，在南京自己的标准示范园，品尝用全程方案种出来的葡萄。会组织种植大户到达葡萄采摘园。

在采摘园的过程中，大家看到的包装，看到的农作物，跟自己家里面种的大田作物不一样。但是吃到了同家里面使用的一样品牌而带来的那份良好的口感，更主要的是让更多的种植大户在采摘的过程当中，形成了跟品牌之间的认同和情绪价值的传递。

在每一个种植大户吃完葡萄，临走的时候，每个人还把同样用雅米方案种出来的葡萄，提一袋回去给自己身边的人进行分享。这是自己同样使用的品牌，在其他的作物上也依然能够共享这份丰收带来的喜悦。

以此类推，面对着市场竞争激烈，经销商员工的专业化，包括市场遇到的共性问题如何解决？那么在这个过程当中，定期的组织了“领袖商学院”，帮助经销商的员工从专业上升到专业化，共同分享产品推广过程当中的步骤、流程和方法，来共享推广的优秀案例。

面对核心客户，今天的压力比较大，以及面对着市场的恶性竞争，包括自身家庭出现的一些问题。今年也举行了“首脑私董会”，叫“祈福九华山”。与此同时，面对着日益兴起的大户，如何能够更加精准的去服务这些大户，又研发出了“8步工作法”。

更主要的是，在这个过程当中的一系列基于功能的产品价值和情绪价值之后，迎来了公司的货币价值的呈现。最终实现了在单个县超过了近3万亩地的服务亩次。

所以大家可以看，很多企业认为大田市场不赚钱，大田市场农民的收入低，大田市场的竞争很激烈。但前提是，大田市场只要你能够提供功能性的产品功能价值，加上情绪价值的实现，最终一定能够收获货币价值。

但是也不是说我们接触了很多企业之后，对大田市场的理解仅仅停留在一个“鸡肋”的角度上：食之无味，弃之可惜；做又做不好，不做又不甘心。

挪威雅米在大田市场破圈的4个圈，给了我们哪些启发和启示？有4点：
第一，也就是产品功能一定要有差异化。 如果只是停留在参数内卷的含量上，你最后的结果一定是达不到。你一定要基于高温、低温、药害，包括作物的全程方案的输出，这是你产品差异化的核心和价值。
那么产品和核心价值提炼完之后，它只是解决了一个功能价值。接下来还需要解决我们相应的推广者、我们种植户的使用价值在哪里？ 在不同的时间节点上，它的表现到底如何？如何能够观察出用了你的方案和用了别人的方案，市面上的有什么区别？这是要去思考的核心的问题。
更主要的是什么？是在这个过程当中，你有没有团队去做服务？ 这个我所说的服务，不是说是简简单单的去搬个货、送个货，而是基于作物的不同时期的物候期，在底肥施用完之后，你有没有跟踪和回访它的差异在哪里？在水肥使用后、追肥使用后，它的差异在哪里？
这4个圈缺一不可。 破不了这4个圈，我建议大家不要进入大田市场。

作为大田市场，目前雅米已经形成了一套集产品差异、市场推广、经营利润，包括拿到结果的一套方案。但这背后我知道付出了极大的代价。

所以我们在产品价值呈现的过程中，我们用市场营销学的“独特销售主张”，也就是所谓的USP来给大家形容。那就是你的产品能够给用户客户提供的：

1.利益承诺是什么？ 能够让他带来什么问题，解决什么问题，能够创造什么价值，这是你的利益承诺。

2.与此同时，第二个就是你的独特差异是什么？ 你跟别人有什么不同？有什么是独一无二的，就你家有别人没有的。

3.第三个是什么？强而有力。 我集中聚焦就在这一个点上寻求突破。

所以我们称之为叫独特销售价值主张。价值主张涵盖了利益承诺，独特差异，强而有力。

在2025年的7月30号，我到陕西去出差，去参加我们凤凰会展举行的西北植保会的时候，路过了一个展位。这个展位看到第一眼就吸引了我，打出来的一句话，这句话是什么？叫 “一条有梦想的鱼” 。

我一听这鱼还有梦想？然后我就过去了，在展位上一站。结果展位上的负责人给我拿了大小不下4种鱼。说老师你看看，这是我们自己家的鱼缸里面打捞上来的鱼。我一看这鱼还能吃，我说你家卖不卖？他说不卖。我说干嘛？送，只送给我，不是说所有人都送。

通过这个了解了以后，我就感受得到这4种鱼全部是来自于海洋，它本来应该是人吃的，它为什么能够参加西北植保会和农业展呢？后来一了解才知道，这家企业来自于广东东莞“林氏”，这家企业拥有天然的、独有的千年的渔港，在广东的茂名博贺渔港。一年从海洋里面供给上岸的这种海鲜就能够达到30万吨。而30万吨的海鲜进入了各大城市的饭店的销售群体，更多的成为了我们口中的美餐。

但是里面对于一些杂鱼，或者是一些无法销售的鱼，如何去处理呢？广东东莞林氏就基于酶解技术、酶解工艺，依托于天然的海港资源，形成了强有力的鱼蛋白，拥有了源源不断、永不枯竭的海洋资源。然后这条“梦想的鱼”就由餐桌进入到了地头。

今年八月份，有幸我到广东的东莞去参观了东莞林氏鱼蛋白生物技术的现场展厅。在展厅中，我发现通过跟林总的沟通，我就问他：现在打造鱼蛋白有很多种企业，家家都有，到底你的鱼蛋白与别人鱼蛋白有什么不同？这也就是USP所说的独特价值主张里面的一个叫“独特差异”。

他说第一，我拥有的是我们独有的海港，一年30万吨的吞吐量。这是我们独有的。我不会像别人家里面再去拿过来倒一手，或者是我添加的时候多与少，这就是我赖以生存的根本。
第二个，我们的酶解工艺和技术，你进入到工厂去了以后，别人的鱼蛋白有可能发酵工艺达不到的话就会很臭，我们是一种海鲜的香味。
第三个，更主要的是，我们参与了中国鱼蛋白标准的起草者和制定者。

这样一家天然独有的海洋矿产资源嫁接上去以后，将会掀起新一轮的“一条鱼的梦想”。不仅让我们每一个人都能够吃到海洋的海鲜，更主要的下一步，还是让作物能够吃上来自于海洋的海鲜。最终，一条鱼的梦想变成一群人的梦想，更主要的是一群让农民变得越来越富，让经营者分享其中的经营利润带来回报的梦想。

在面对现场和屏幕前，林氏鱼蛋白这家企业在面向全国，也在招募自己的合伙人，包括自己的经销商。大家有兴趣的可以跟东莞林氏来聊一下。除了经营好产品以外，还能让你吃到来自于一手的海洋的海鲜。

所以我们对第二部分“价值”的小结：以正合，以奇胜，不战而屈人之兵。

分享完了第二条之后，我们来分享活过下半场经营10条的第三条：产品。产品是购买理由。

产品可以说是当前赢得市场的核心要素。

谈到购买理由，我们也不得不说购买指南和购买指令。

购买理由是负责引力，负责说服和沟通。

购买指南是负责推力，负责引导和疏通。

购买指令是动力，他是负责促成和催化。

所以我们要用一个无法抗拒的理由让客户购买，再用一个清晰无比的指南让他选择，最后用一个强而有力的指令让客户来进行行动。

所以在产品开发的过程中，我们应该考虑到以下几个步骤：
首先第一个，你做这款产品，最终的核心是要让用户来购买的，根本点是在哪？为什么来购买？这是我们产品上市之前的一个主导的创意构想。
有了创意思想构想之后，第二步我们就是产品的开发和命名。
开发命名出来以后，我们接下来就要考虑它的包装设计是什么样的。
第三步我们就要产品的说明书，也就是它的研发技术实现的路径。

所以通过以上三个步骤：产品的购买理由来解决广告创意；产品的开发命名，解决包装设计；产品说明书来解决它的研发工艺和路径。

最终我们做出来的产品让用户去使用，体验完以后来进行反馈，反馈完之后来进行传播。这样一道工序下来之后，就是我们所有产品在开发过程当中的一套产品研发路径图。

我接下来会给大家举例。在这个过程中，研发的路径图，我们必须要涉及到三个关键词。既然产品是三个“口”，形成了一个“品”，那么对应的它应该呈现的是什么呢？那也是三个“口”：第一个是品牌，第二个是品感，第三个是品质。

我们先来看品牌。品牌去年我们在年度演讲讲过，品牌具有三层作用：第一个它能降低社会的监督成本，第二个能降低客户的选择成本，第三个能够降低营销的推广成本。所以基于这三点，才真正有了品牌。

安徽的一家企业，叫“安徽辉隆银山”。在2018年提出了“后专利时代，产品驱动增长”。通过庞大的母公司辉隆集团与全球性企业的合作，无论是在上游原材料的采购上，还是在登记产品的方向上，紧跟在后专利时代产品的升级和登记，领先了同行至少2~3年的时间。

在当下，面对着一品一证的后时代，作为辉隆银山将会再一次呈现出品牌的力量，来解决社会的监督成本，来解决客户的选择成本，来降低营销的宣传推广成本。所以品牌它本身的寓意，更多的是在产品背后的一种价值背书和呈现。

那么与此相伴的，那就是品感。品牌靠什么来进行呈现？产品及服务？包装就是传感器。

来自于“沧州高大宏业”，专注在农药、肥料液体包装领域。我在市场走访的过程当中，有很多产品生产出来以后，出现了瓶子瘪、包装渗漏等各种外在的质量问题。如果一家企业连自己的产品的外包装和瓶盖都做不到从源头控制它产品质量的话，如何相信它的内在产品品质？所以一屋不扫，何以扫天下？你的品感都没有做好。高大宏业用了63项核心专利，专门针对在产品外包装的瓶型上、瓶口上、铝箔上、封口上做了大量的改进。

截止到现在，已经超过1500家头部企业跟高大宏业进行合作。

借用高大宏业创始人、总经理史树恒的一段话，他曾说：做产品，如何呈现出品感？如何将企业做好？那就是两句话：所有的事都是一件事，最好一次把事情做对。 不要再进行返工，回来再返工，所有增加的全是成本。

在2022年7月22号，我非常有幸到了贵州贵阳的西南角30公里处，有一个县叫修文县，王阳明在此创立了心学。就在修文县60公里以外，又有一家肥料企业“贵州西洋”。他们率先开辟了一个全新的赛道，跟上海化工研究院合作，叫“针状肥”的新品类，投入了近60万吨的产能。

我就问，“针状肥”它有什么样的特点呢？然后贾总跟我分享了有4大特点：
第一个它的社会效益，它是随时随地可以解决当地的环保和0排放的问题，就是没有污染。
第二个是行业价值是什么？定制化，就可以依托于当地的不同的作物，它对养分的需求和配方的含量不同，可以随时机动，以30吨起点来进行调整配方。
第三个是用户价值，那就是省时、省事和省钱。
第四是独特价值，那就是高性价比。

通过以上这4种价值以后，这家企业迎来了全新的爆发期。在9月16号这家企业成立25周年之际，西洋诺威施总经理贾启彬分享有三种精神支撑着西洋的前行和发展。

第一种精神是叫奉献精神。 讲了当年那一群人，明明可以留在繁华的都市，结果却到了偏远的山区，创办了西洋诺威施的前身。当年是要做一种“釉”的核功能物质添加剂，不得不背井离乡，扎根到偏远的山区。这种奉献精神现在流入到了西洋每一个人的血液当中。
那第二种精神是什么精神？死磕精神。 面对着困难绝不服输。“针状肥”从前到后，历时近10年的时间，10余年时间，可以说试错了无数次，也面对了无数次的困难，但是永远不言弃，始终在不断的去探索、死磕，最终使得“针状肥”形成了今天的规模和标准。
第三个是敬畏精神。 一定是基于对品质的敬畏，对信用的敬畏，对精神的传承。

在今年南京“磷复肥会议”的时候，我发现了一个极大的特点，就是所有的复合肥企业都从养分含量的竞争，创新到产品功能的延伸。那么产品功能到底有哪些靶向研发的方向呢？我们来看看。

我们整理了在整个产品研发靶向的过程中所出现的九大方向，这九大方向决定了你的产品开发方向是否更加精准：

第一个，生根养根

第二个，缓苗壮秧

第三个，促花保果

第四个，膨果着色

第五个，提质增产

第六个，防病抗逆

第七个，土壤修复

第八个，黄化早衰

第九个，抑菌保鲜

大家看一下，您的产品是否围绕着这九大靶向来精准聚焦？如果有，那你就一定能够赢得市场。如果说没有，你就很难在市场中立足。

我接下来举4个案例来给大家说明。首先第一个，叫“河南旭阳”。最先开始对旭阳的理解，我只是停留在复硝酚钠这些调节剂的因素。通过跟王工程师做了交流之后，给了我最大的一个感受。他们从今年推出了一款叫“D2丁双酯”的产品，就是基于刚才那九大靶向的核心，更加的安全、广谱和抗逆，从而提高产品的差异化。

我们再来谈第二个案例，来自于“生根养根”这个领域。在市场走访中我发现有这么一个品种，叫“甲基营养型芽孢杆菌9912”。主要聚焦在三七、人参、大蒜、姜以及草莓这些经济作物的根腐病上。就在这一个靶向上寻求突破，在山东、江苏的邳州大蒜市场，做到上千万的销量。生物农药经历了这么多年的发展，成为了“华北爱诺”制药的又一张名片。

我们再来看第三个案例，就是在“抗逆”上。青岛泰酶是一家专注在酶制剂领域的功能性方案提供商。公司的负责人叫庄彦明，我们都称之为庄博士。他们就直接瞄准了两个靶向：第一个靶向是病毒病。病毒病的发生除了这种植物体内的环境被打破以外，还有一个就是靠刺吸式害虫进行传播。我们要通过酶制剂来解决作物本身的平衡，从而抑制病毒病的发生。更主要的是什么？还能够解药害。现在除草剂过量而导致的药害，其实都是对植物内源激素造成的一种破坏。作为这种酶制剂，“安护生”定位这两个靶向就是防病抗逆：病毒病和解药害。

所以通过这九大靶向的核心研发之后，你最终要有自己的核心生产工艺，把产品造出来才行。来自于“青岛氪朗新创”，通过纳米靶向的研发技术、通过创新制剂的开发技术，以及通过新材料的工艺研发技术，形成了一套全新的，帮助企业来解决产品升级、技术改造的核心方案。

去年的时候，我带给他一款产品，叫酵母糖苷（安琪福邦）。然后他第一反应就是把酵母糖苷拿过来以后，用一片树叶蘸了一下，看看它的渗透，跟普通的放在那里头。他说这个产品真的很好，但是这个产品如何翻译成（作物能理解的）语言？他说我觉得我能把它用新材料给它打通，解决什么？解决土壤的次生盐渍化和板结的问题。

然后通过他半年的时间的研发之后，给我带来了一个样品。我把它往瓶里一倒，沉下去，然后再跑上来。浇到地里面去了以后，基于酵母糖苷、基于硅基材料、基于6价铬造成的（危害），形成了一个全新的生物刺激素，就是针对于土壤的。他取名叫“土壤的泡泡浴”，冲下去以后土壤全部（疏松）。这就是它对工艺和设备的改良所带来的产品研发。

爆品专家金错刀说了一段话：未来的产品购买理由中一定要三个聚焦：第一微小聚焦，第二微小迭代，第三微小刚需。 在这三个领域中，你才能够创造出你自己的产品的购买理由，产品的购买力。

也是5年前，我得了一场病（注：此处指糖尿病），我经常打一种药叫“司美格鲁肽”。这个（肽的）技术被河南一家企业“波尔森”引进到了在农业领域里面的应用，开创出了在“肽肥”领域里面的全新品类。

特别是经过了这5年的推广，以“玛斯肽”为代表的“一底三喷”，成为了种植户在提质增产领域的不二选择。当然在这个过程中，也经历了漫长的田间应用、推广、示范。所以通过波尔森发展的故事告诉我们，肽肥这个细分品类和赛道，需要长期的深入到田间地头。他们打造出了一批能够“走进千家万户，说尽千言万语，历尽千辛万苦”的人才战略的、全新的“三农”服务队伍。今年9月17号，在安徽宿州召开了1400人的种植大户的“单产提升”应用技术的高峰论坛。其中一个种植大户种了2000多亩地，分享了他自己在整个使用“玛斯肽”的过程中给自己所创造的收益。

波尔森营销总监雷明书，他说他以前是专门做电子产品的。因为波尔森连年开会，都会有一些电子类产品的集中采购。后来雷总加入到了波尔森。现在他被誉为“中国肽肥推广第一人”。现在提到波尔森，它的标签就是：中国肽，波尔森，波尔森，中国肽。

谈到产品，我们刚才讲了波尔森用5年的时间，从引进、推广、导入、成长，到最后我们现在看到的快速的成长期，还在拼命的上升。在这个过程当中，如何对产品进一步的来规划和详细的了解产品的生命周期呢？

我们给大家提供的是，产品必须经历4个周期：
第一个是产品导入期，刚刚上市，这个时候是验证市场的需求，产品要活下来。
第二个是成长期，快速起飞，销量和利润逐渐进行攀升。
第三个是成熟期，现金流达到一定的维持。
最后一个衰退期，随着新的消费需求和新技术的推出，产品开始下滑。

基于每一个阶段的产品的购买理由，我们罗列了产品生命周期在管理过程当中的4个阶段。基于不同的阶段，我们给出来的通过4个维度。第一个是核心目标，第二个是营销重点，第三个是财务特点，第四个是关键风险。

我们以导入期为例，来分析分析。在产品刚刚导入市场的时候：

·它的核心目标是什么？抢占认知，占领心智。

·它的营销重点是什么？那必须是教育市场，吸引消费者。

·它的财务特点是什么？是投入巨大，基本上是没有盈利。

·它的关键风险是什么？如果产品不能够被接受，极有可能到最后就会实现现金流的断裂。

·以此类推，我们的成长期、成熟期、衰退期，每个时期都不一样。所以我们要去思考，在不同的产品阶段，我们该如何去寻找到产品对应的解决方案。

从2020年开始，我见证了一家企业，可以说是开创了行业在增效剂领域里面的一个全新的成长。最先导入期的时候，是以“酶解海藻液”和冻干粉，成长期的时候，开发了“海藻精”粉剂。今年又推出了，在功能制剂里面很少能够见到的，一般都是100多目（注：颗粒细度单位）的海藻精，但是这个是作为微小迭代和微小创新的海藻精的DF，也就是干悬浮剂。今年9月份，在湖北的黄冈又建设了以动物蛋白为核心的全新的产品线。所以大家可以看，在今年的山东植保会，我见到任宝利老总。我问他：去年你带了3000份样品不够，今年5000份够吗？结果一上午又没了。所以它的酶解海藻DF干悬浮和动物氨基酸的蛋白，能够帮助更多的功能性开发产品的企业，提供你产品的创新差异化。

以年度演讲为例，给大家分享一下我们产品开发的10步工作法：

第一步，我们从源头上设计构想，今年的年度演讲主题到底是什么？我们应该怎么做？在哪个城市做。

第二个，我们会主题海选。我会把我平时记录下来的、记录行业和时代的一些具有标志性的一些文字和语句，会把它给整理出来，记在我的华为备忘录里面去。然后我会提出来，让我全国商学院的院长们，大家共同来进行海选。

第三步，是案名发布。我们海选完了以后，选择了那一个非常多的大家认同的，比如像今年的“活过下半场”。我们的商学院院长、河北分院的院长储秀涛，我们广西分院的院长王月英，大家都提到了。在这个过程中今年很难，能活过下半场就已经不错了，这个主题很好，我们就案名发布。

第四步，创意开发。我们就会把我平时记录的，读的书全部翻出来以后，从头到尾一章一章的给他写到大白板上面去。

创意开发之后，我们会发布推广，通过朋友圈、通过互联网、通过新媒体、通过对外的各种场合。

推广完之后，我们会六审六校。我会把我的年度演讲稿从前到后、从后到前，全部的逻辑顺序、论点、论证、论据，逐一的进行筛选。

然后我们第七步是流程设计，第八步是活动执行，第九步是复盘精进，第十步是全网破圈。

2025年的9月28号，我去山东曲阜出差。大家知道9月28号是什么日子吗？是孔子的诞辰日。孔子诞辰多少年？2576年。在这一天，我完成了年度演讲的开发，同时我的新书也完成了，获得了书号。我就给我身边的每一个朋友发过去了我的心得和体会，发的是这句话：前行的路上，给别人照亮的光，看到的都是我的正向、阳光和正能量。其实背后是无数个日日夜夜，我对文字的这份死磕的精神。我犹豫过，彷徨过，甚至于焦虑过，迷茫过，但是我从未放弃过。 因为我知道做这件事情，无论是对我本人的成长，还是对推动行业的发展，都有非凡的意义。

前行的过程中很难，每当难的时候，我就想想第2届年度演讲，我的主题“做难而正确的事”。我通过做年度演讲有了一些心得体会，那就是：没有天赋，不断重复。所以我会每天早晨的4:00起床，坚持背书，有时候会放弃，有时候会坚持。但是我觉得重复的力量，就是我挑战成功背后的心得和体会。

我也记得《中庸》里面说的一段话：人一能之，己百之；人十能之，己千之。 别人做一件事情做一次，我做10次；别人做100次，我做1000次。就是不断的重复。为此我向我家孩子请教，他告诉我的也一样，没有捷径和方法。今天所有想走捷径的人，最终都走了弯路。 所以我们要不断的去重复，不断的去坚持，不断在坚持的过程当中，在具体的事情当中，让自己的耐力进一步的去提升。

我们对第三个部分“产品”的总结：求之于势，不责于人，故能择人而任势。

所以产品的开发，更多的是强调购买理由。那么在顺势而为上，事实上是更多的让我们的用户能够跟上这个时代，让他们能够感受得到我们的产品能够快速的去迭代。这是我们对价值、对产品开发背后的核心。

那么分享完了战略、价值和产品之后，我们来看看第四条：渠道。渠道是变革重塑。

我们现在面临的有很多种渠道：传统渠道、基地渠道、新零售渠道、新媒体渠道、政府采购渠道以及无人机飞防渠道。面对着这些日益兴起的渠道，到底我们以一种什么样的心态和眼光来看待渠道的变革重塑呢？

去年我们对渠道的类型做了5大分类：

第一类是以传统供销社系统出身的，我们称之为“老前辈”。

第二类是以农业技术系统出身的，称之为“专家”。·

第三类是从经销商和厂家的业务人员转型出来的，我们称为“职业化”。·

第四类是其他行业转型过来的，我们称之为“外来者”。

第五类是零售店和种植户出身，转型做经销商的。

这5类人群，每一类都有其对应的优势，也有对应的劣势，也有其对应推广的、适合他们的产品。在这里我不一一展开，我只希望大家能够明确，农业渠道的从事者，这些身份和角色，不同类型的人，他的经营理念和价值观是不一样的，那么对我们的营销人员的要求也不一样。

你能不能基于不同类型渠道商的需求，跟他有针对性的沟通方案？

对于老供销社系统的，我们的指导方针是“尊他为父”，因为是老前辈。

对农业技术系统出身的人，我们应该“拜他为师”，因为他是专家。

对经销商和其他厂家的人员出来转型的，我们就要“称兄道弟”。

对其他行业转型过来的，我们要“收他为徒”。

最后，对种植户和零售商出身的来做经销的渠道，我们应该“坦诚相待”。

所以，尊他为父，拜他为师，称兄道弟，收他为徒，坦诚相待。这5类人群的不同类型，最终导致了我们的经营策略也不一样。

那么在渠道的过程中，我们会遇到以下三个值得讨论的话题：第一个是大零售。在这里，大零售里面，其中第一张照片是我跟王英奇（厚天驭逸营联盟的总召集人），他就是做零售的，他三家店全部做现款。
第二个是来自于丰喆农资的闫森。
第三个是来自于门金农资的联合创始人张瑜和冯鑫。
通过跟他们的沟通和交流，我觉得对大零售的这种兴起，可以讲我们很多人用传统的思维去看待，感觉到他们是“搅局者”。其实背后我认为是独有的，用现代企业的经营和互联网的打法跟线下融合的，再加上极致的企业运营效率的最终集合。

第二类是关于新IP，也就是我们的个人人设。

这里是我们地头战商学院的三位巾帼英雄院长：

第一位是来自于广西融水的绿之源创始人王月英。她代理的四大外企的产品，通过近几年的接触之后，她自己对脆皮金桔单一作物的深入研究——栽培、管理、植保和营养——从幕后的单个店面走向了全国店。目前业务已经做到了四川的西昌、广东和福建。

第二个是来自于四川海果农资的创始人，也是我们地头战分院的院长叫徐晓林。她只做一个作物，那就是李子。通过对李子作物全程方案的深入研究和植保营养方案的全部输出，目前形成了付费的知识管理系统，已经做到了福建的漳州以及各个地方。

第三位是来自于辽宁盘锦硕源农业的关玉荣。她主要专注在小番茄这个领域，通过对小番茄种植技术和栽培管理技术，通过屏幕这张网，把业务做到了上海和安徽。

而这些人群在当地你根本就找不到。他们为什么能够通过这个新的IP来建立一个全新的人设？根本原因是他们自己对专业技术的深入研究和知识的沉淀。每一个观点，解决了对应作物的种植户遇到的难点。所以通过互联网思维，它卖向了全国。

第三个是关于我们的传统渠道。 我们的大农户土地流转越来越多，越来越兴起。

基于这些，我们来听一听来自于“一条农资”的创始人、大零售模式的发起人李健老师是怎么说的。她说：这种模式的出现，反对者都是对手，拥抱者都是用户。 为什么对手反对？因为对手的用户被这种新的模式给抢走了。为什么这些新的农户选择了放弃原来对手的购买，而转向了这种大零售？因为大零售在一定的程度上，满足了传统的批发商和经销商无法提供的用户的个性化需求。

所以当一个模式出现的时候，我们不评判它是好与坏，之所以存在，它一定是满足了用户的需求。随着时间的更迭，对手反对声音越大，我认为这个模式它是有前景的。因为对立与统一永远是一个矛盾体。

有一位来自于我们安徽的老乡，他叫李建军，他在广西创业。就是开直营店。8年前就专注在开直营，从未退缩过。一路下来，就是专注在直营这个领域里面。到今天为止，他的直营店开到了22家，分布在广西的北海、合浦、田东、田阳、百色各个地方。

22家直营店，解决了当地传统渠道无法解决的问题：

第一，赊销的问题；

第二，引流的问题；

第三，解决了退货的问题。

所以他原来创办的广西的连锁公司、直营公司是叫“田里农夫”。但今年跟我讲它更新了，叫“卜兰”的2.0的版本。就是要实现了所有的整店2.0版本的输出，从源头厂家的工厂店直接到田间地头的直营店。

大家可以看，这种新型渠道的兴起，对今天我们传统的这种经销商将会造成什么样的影响呢？它将不是在一个领域，它面对的是一个新型的群体。如果一个新的零售店开在乡镇上以后，还按照原来乡镇零售店的做法的话，他怎么能够活下去？它一定是融合了新型的技术、互联网、新媒体、供应链和运营的效率，用降维打击的形式，把农资终端的零售重新再做一遍。

所以如果说你今天想开零售店，我建议你找“卜兰”加盟他们做直营店。
如果你是厂家的业务人员想创业，我建议你去找“卜兰”。
如果说是零售店还想解决赊销的，我建议你也找“卜兰”。

同样，在大零售之外，还有新媒体。这是“农资颜选”的创始人颜范坤。他说了一段话说：现如今，你能打得过你就打，打不过你就加入。所有的农资行业都可以通过我们的互联网和新媒体重新再做一遍。

现在，我们很多人在运用新媒体工具，包括我个人在内。面临的现状是：懂互联网的人，不懂农资行业的属性；懂农资行业的人，又不懂互联网。而颜范坤老师恰恰是嫁接在两者之间，既懂互联网又懂农资。

所以他建议企业要建立自己的5级矩阵，在哪5级？

第一级是公司的官方矩阵；

第二个是建立业务员矩阵；

第三类是经销商矩阵；

第四类是零售店矩阵；

第五类是种植大户、意见领袖群体的矩阵。

这5类群体到底该怎么建，该怎么去打，该如何运营呢？大家可以在我们的现场找我们的颜范坤老师来进行沟通和交流。

那么除了大零售和新媒体之外，还有传统的渠道。来自于安徽全椒“绿野病虫害防治公司”的姚维萍总经理，公司集粮食收储、种子、农药、农机、农艺……她说了一段话：在服务种植大户的过程中，当你在田埂上欣赏自己美好庄稼的时候，你会不由自主的想到，这背后有一个强大的绿野服务团队在为之而付出。

这段话我看到以后都要流眼泪。这是对农业、农村、农民的责任和付出，甚至是自己的情怀。难道我们不应该为这样的渠道类型进行鼓掌和呐喊吗？

很多人问我：王标老师，你怎么看待大零售？你到底是如何看待的？我想，我看待大零售，有一个形容，那就是水。水是什么？它的分子式就是H₂O。H₂O代表的就是一个水。但是水在不同的环境和条件下它会变化的，比如在低温的条件下它会变成冰，在高温的条件下它会变成水蒸气，在常态的情况之下它会变成水。但它的本质，不管是冰还是水蒸气还是水，它的本质就是H₂O。

所以，统一性当中有斗争性，普遍性当中有特殊性，共性当中有个性。 主要矛盾和次要矛盾它是相互交叉和共融。

看完渠道类型之后，我们不要被渠道的表面变化所迷惑。我们看看渠道涉及到的农业的本质是什么？本质就是作物科学属性和技术服务属性。

什么是作物科学属性？作物科学属性指的是一年四季生育期，它会生虫得病，也会缺营养，这就是整个的作物科学。

第二个属性是技术服务属性。基于出现了这些问题，我该怎么去解决？这又给我们提出了一个极大的课题。

所以，不管渠道的类型怎么变化，永恒不变的本质是作物科学和技术服务，而非是大零售的“大”和电商的“价格低”。 抓住这两个本质，你就能发现规律。

那么我给大家分享一个案例，来自于“江西汇丰源农业集团”，它主要专注在几大领域：

第一个是良种的培育，目前形成了以“中组53”为代表的早稻王牌产品，来解决种植户在选品种的问题。

基于品种选择了以后，以江西“中源”和江西“好农人”为代表的植保公司，形成了药肥方案的组合方案。通过良种、良法方案，再加上植保方案，最终以汇丰源农业为核心的母公司形成了粮食收储。这样就形成了一个闭环。

无论是作物科学属性，还是技术服务属性，还是最后的种药肥粮一体化，最终形成了一个闭环。每一道工序优化5%的空间，最终形成一套集合的竞争力，就会成为一个全新的供应链模式。所以我想送给大家三句话，基于渠道的：

第一，一切不以种植户为中心的农资类产品都是耍流氓。 必须要解决问题，解决不了问题你就不要推出产品。不要说你的东西多么的好，让用户体验感受得到你的产品能够解决问题，这才是核心。

第二，一切无法提供技术服务的农资终端，终将被淘汰。 不管你是电商、大零售还是新媒体，当你提供不了售后服务的时候，提供不了技术支撑的时候，你就违背了这个行业的准则和规律。

第三，一切无法提供完美作物解决方案、无法给种植户带来丰收的生产与批发企业，都不会有生命力和竞争力。 客户需要的、农户需要的是管理的作物解决方案，而非是单一的产品买卖。所以通过以上三句话，送给所有现场的朋友。抓住行业的本质，不要被渠道的表象变化所迷惑。

那么谈到渠道的变化，我们不得不看行业的渠道在变化的根本原因，是基于上游厂家的变化。在写《大单品的力量》这本书当中，其中“广东瑞丰”的创始人当时提出了一段话，叫：小肥大肥化，大肥特肥化。

如今他又提出了“特肥已死”。为什么？因为在他的企业操作过程当中，是把特肥做成了大肥的规模，通过挪威“海德鲁”木质素，开创了一个特肥的“大黑化”的全新赛道，实现了全新的销量和体量的突破。那么近几年，又通过跟德国“红牛”合作，开辟了红牛液肥、红牛含镁的各种肥以及红牛系列的产品的液体肥的推出，又引领了这个时代。

所以我觉得，一个企业的存在，渠道发生了变化的根本，是基于企业从源头上代表了引领行业和时代。那么作为广东瑞丰，就是“特肥的大肥化”和“国际品牌的本土化”，实现了全新的融合。

我参加了他今年在河南召开的全国1000多位的经销商大会。今年的渠道增长数量比往年多出了40%以上，为什么这些40%的渠道都愿意选择跟他合作？

在渠道的开发过程当中，又面临着13个重要的难题，我把它梳理出来。

第一，产品价格高；

第二，同类型的产品多；

第三，主流渠道进不去；

第四，价格战；

第五，……（以及后面的一系列问题）

我把它称之为叫“经销商开发和服务过程当中的13个难题”。到底该如何破解？这也是营销人员在面对一线市场所出现的难题。这些难题不破，渠道数量不增长，你很难能实现销售业绩的增长。

所以在我的书中，写到了经销商开发过程当中，我们整理了8步工作法：

第一步，市场调研。

第二步，整理分析。

第三步，方案拟定。

第四步，初次拜访。

第五步，方案路演。

第六步，二次拜访。

第七步，确认合作。

第八步，总结复盘。

8个步骤下来，我们就能够精准的找到适合我们自己的合作客户。

那么有了合作客户以后，给我们经销商打开了合作门槛，是不是接下来我们就一定能够跟客户长期走下去？服务，也是我们活过下半场的一个经营的10条当中的关键。

接下来，服务经销商和零售商到底有哪8纲？我们在这里提出：

第一个是团队培训；

第二个是方案辅导；

第三个是实验示范；

第四个是门店建设；

第五个是提供物料；

第六个是组织推广；

第七个是货源保障；

第八个是开拓网点。

只有这8纲合作以后，才能够将我们8步开发出来的经销商、零售商将它进一步的做大和做强。

有了开发8步，有了服务8纲，接下来在经营过程中一定会遇到一些困难和问题，我们就有了接下来的什么叫日常8管。
这8管分别是：

第一管是货款管理；

第二管是人员管理；

第三管是活动管理；

第四管是库存管理；

第五管是串货管理；

第六管是网点管理；

第七管是经营管理；

第八管是客情管理。

以上8管，列出具体的指标、工具和维度，能够更好的将我们开发出来的经销商和零售商，能够通过服务进一步的做大做强。更主要的，通过日常8管能够更好的让他们长期与企业进行合作。

有了客户开发8步，有了客户服务8纲，有了加强日常的8管，接下来如何解决产品到达用户的最后一公里？那就是终端的促销。

终端促销我们列出了终端促销10式：

哪10式？热点式、体验式、另类式、景链式、嫁接式、联盟式、擂台式、组合式、抽奖式、收益式。

每一式都有具体的案例，并且能够喜闻乐见，把终端促销的难点逐一突破，帮助企业来解决产品到达用户的最后一个环节。

所以以上，开发8步、服务8纲、日常8管、促销10式，都写到了我的第六本新书《经销商开发与服务》中。

那么在经销商开发与服务，我们更多的是要体现出它的“4个1”准则。
哪4个1？

第一，开发一批。

第二，储备一批。

第三，扶持一批。

第四，淘汰一批。

所以上半场给大家分享了关于我们的内卷上半场主要内容，以及活过下半场经营10条的前面4条。我们也希望第六本书，能够用40万字记录经销商从开发到服务的每一道细节，真正与我们的客户之间构成命运共同体，真正通过赋能我们企业的营销团队，来实现培养一支“懂农业、爱农村、爱农民”的三农工作队伍。

欢迎大家来到第4届王标年度演讲《活过下半场》的下半场时间。上半场我们跟大家分享了“内卷的上半场”和“活过下半场”经营10条的前面4条：第一条是战略，舍九取一；第二条是价值，差异竞争；第三条是产品，购买理由；第四条是渠道，变革重塑。那么接下来，我们给大家分享“活过下半场”经营10条的后半部分，即后面6条。

第五条：服务——创新模式

服务在今天已经成为产品实体工具之外的一个器官，相辅相成。任何一款产品在推向市场之后，都离不开所谓的服务。那么在服务的过程中，我们需要明确4个方面的转变。

第一个是由买卖的这种交易向深度的关系进行转变。

第二个是从产品到解决方案的转变。

第三个是从标准化到个性化。

第四个是从所有权到使用权。

菲利普·科特勒在《营销管理》的第16版当中，特别提到了服务的5大要素，这5大要素分别是可靠性、响应性、可信度、同理心和有形性。

我们先看可靠性，可靠性指的是什么？指的是可靠而准确的来完成所承诺的服务能力。它更多的强调是一次性把事情做对，而非需要加以重复。就是我们所提供的服务和提供的工具到底靠不靠谱，能不能让客户感受到我们所做的服务跟我们所承诺的保持一致。

在这个过程中我们给大家列举一个案例，来自于河南朴欣这家企业，其产品定位主要是通过定向的靶标原理，提高作物的抗病性，抗肥性。

此技术来自于外籍的院士，再加上7位博士共同研发，获得国家专利技术。那么在抗病的过程中，用户在使用完我们的产品之后，和同类型产品相对比，它所表现出来的打药是否能够少打，发病是否能够频率更少，抗逆性是否更强，能否延长作物的整个光合作用？后期所出现的黄化和早衰是否减轻？在整个的使用过程当中，让客户和用户能否感知得到我们的可靠性。

可靠性传递出去以后，用户就会正向评价，实现产品的复购。到现在为止累计推广了近几千万亩次的田间应用，抗病肥将会成为一个全新的品类和赛道。

服务的第二个响应性。这里所说的响应性，它指的是更好的去愿意帮助我们的用户，并提供及时服务的能力。当别人提出一个诉求，提出一个订单，你的服务能否在最短的时间之内，让我们的客户感知得到。

我们给大家先看一段视频，这个视频是来自于我们国内一家企业，专注在非水溶的中微量元素。在这个领域里面，他们不单单是在国内市场，积极响应了全国客户和用户的需要，更主要的是面向全球的市场，也同样能够及时的给予响应。更主要的是董事长从幕后走到了台前，用辽宁的普通话加我们全球共用的英语，让人们清晰的记住了辽宁一亩神的创始人和他的个人IP。

它的产品使用了5大核心技术。第一个是活化技术，第二个是螯合技术，第三个是冷却技术，第四个是造粒技术，第五个是烘干技术。这5大技术融合形成了一款大单品，那就是叫喜豹。通过服务的响应性销售到了全球。

我们再来看第三个可信度。可信度指的是我们企业员工的专业素质、知识体系和职业素养，他给客户所传递的是一种关怀和信任的能力。

广东东莞一翔这个企业的团队成员，他们大多是来自于华南农业大学资源环境系张承林老师的学生。那他们拥有丰富的植物营养学、土壤学的理论知识和田间的应用技术，同时还有了检测工具。尤其是这几年，复合肥在大田作物上比较喜欢定制的配方，一翔就满足了这种需求。东莞一翔在当下土地流转规模化的今天，开辟了大田液体肥的单产提升的解决方案。通过专业的设备以及专业的人员，基于不同类型的作物，通过田间的测土以及养分含量的实际有效的对比，有针对性的提出建议。

第一解决了包装的问题，不需要再用包装。第二解决了不同作物对养分需求以及土壤的需求。那么第三个，也解决了省时和省工。以前是用人工，现在是用无人机撒肥，肥料喷施到地面以后，通过翻耕就能够实现替代复合肥。所以复合肥时代大田的液体肥将会成为一个精准化的施肥新方式，当然这背后取决于我们专业的服务工具和我们人员的职业素养。

接下来我们再来看第四个同理心。说到同理心，我们不得不说说芸苔素，它在整个中国的植调领域里是一个关键性的里程碑。随着行业的不断发展和更迭，云大科技的云大120成为了全球芸苔素新品类的开创者。随着这几年不断的推广，提出了长效芸苔素的新品类。

今年我有幸与市场部负责人唐总进行沟通的时候，她给我传递了一个信息。她说我们现阶段所有的芸苔素更多的是应用在叶面喷施及叶面吸收中，它效果来得快，给用户能够直观的感受。但是作为长效芸苔素，接下来应该向生根、调理和养护方面进行转变。

通过与芸苔素的发明者老专家做进一步的沟通和交流，深入了解芸苔素应用的实际场景，更多的是应该和叶面喷施以外的液体肥、水溶肥、腐植酸肥、生根肥，包括我们接下来的复合肥，形成全面的“生、调、养”的结合。通过这样的结合将会大大促进和普及速效叶面加长效的根部效果，这样形成速效加长效的芸苔素第二增长曲线。

我们再来看第五个，服务要素的有形性。谈到有形性，在2024年的年度演讲结束之后，全国植保会期间我走进了一家企业的展位，通过这个展位我看到了他们在开创整个的有形性的过程中，实行了产品技术的升级和迭代，被称之为“双糖合并”。

其中一种是来自于广西甘蔗的蔗糖，大家都知道广西的甘蔗可以说是天然的独有资源。糖蜜的发酵液里面具有丰富的各类营养物质，这种物质不仅仅能够提供给我们的作物基本营养，对作物还有一定的抗逆性，在这个基础之上，如何把复合性的功能物质跟有机的糖和无机的复合肥结合起来就很重要，广西微群这家企业就做到了。

这家企业创始人通过对墨西哥世麦特这家企业的芦荟多糖做了深入的研究之后，发现芦荟多糖它用于愈合伤口和调理土壤，能够起到非常好的效果，然后再把它命名为叫AEPP。这个AEPP通过芦荟多糖和广西得天独厚的糖蜜资源，两者组合在一起，形成了复合型的有机无机水溶肥料，并且开辟了一种叫糖肽肥的全新品类。

所以我们回顾一下服务的5个要素，第一个是可靠性，第二个响应性，第三个是可信度，第四是同理性，第五个是有形性。

作为一公里来讲，我们也是一家服务型的企业，我们的服务也必须要紧紧围绕这5个要素不断的去深挖。

第一，每年我们坚持走向田间地头，及时捕捉行业基础信息，理论与实践结合。

第二，响应性，我们能够在客户需要的每个环节出现在客户身边。

第三，可信度，我们每年推出1~2本在行业里面的专业著作，用系统的原理和方法指导行业前行。

第四，同理性，我们始终站在用户的角度去思考问题。

第五，有形性，我们会把所有的方案和所有所做的工作，最终形成书面版本的PPT报告。有可能别人给我们一句话，我们就会花上半个月的时间。

一句话来总结，经营10条的第五条：服务，产品决定了生命线，但服务决定了增长线。

第六条：用户——传我美名

用户在今天更多的定义为“传我美名”。用户因为购买了我们的产品和服务，包括情感价值的共鸣，最终主动的从幕后到台前帮我们传播和推广，成了传我美名的一个根本。

在这个过程中，研究用户的时候一定要考虑到两个群体。

第一个是工业品的群体有哪几种类型呢？第一种类型是使用者。还有第二种人那就是影响者，影响者到底是谁？有可能是专家，有可能是我们的技术顾问，也有可能是我们的行业媒体。有了影响者以后还有决定者，决定者可能是我们的销售部和市场部，还有我们的采购者，最后还有信息的操控者。

所以作为工业品TOB的营销，我们如何研究我们的用户，我觉得你们应该更多的关注这5类人群：使用者、影响者、决策者、购买者和信息的掌控者。通过这个人群的不断细分，我们能够更多的去满足不同人群在工业销售过程当中的传播美名。

那么作为个体的消费决策，他会经历哪几种过程？菲利普·科特勒第16版本的《营销管理》中，特别提到了用户购买5步决策的流程。

第一个是确认需求。我们要购买一款产品，是不是在当下就要发出这种需求和信号。

第二个是收集信息。

第三个是方案评估。

第四个是购买决策。

第五个是购买评价。

我们用两句话来形容，叫“他人的认知决定了选谁，用户的评价决定了买谁”。所以今天我们对用户的定义，我生产这个产品就是要卖给你，而是我们的用户使用完以后，对产品的评价是否能够进入到下一个消费者的购买备选。这就决定了我们对用户之间的沟通、连接，关系和传播成为了我们最好的销售工具。

我们把用户分了5大类：第一类是大田的散户，第二类是大田的规模户，第三类是经济作物散户，第四类是经济作物的规模户，第五类是农垦农场和大型农场主。这5类不同的人群，他们的经营目标不同，消费需求也不同。

在2024年的12月24号，我有幸参加了河南省农药工业协会的年会。有幸碰到了一位20多年前的行业老朋友。我们再次相聚的时候，他跟我分享了这些年以来他对用户评价和需求的重视程度，他出了一款产品，叫“娘家人”。

这款“娘家人”的产品专注药肥，主抓一个核心作物就是花生。而花生的定位就是解决了大田种植户的省时省工，更主要的是高效率低成本。通过16年专注在花生的药肥这一个赛道和领域，目前“娘家人”已经形成了在黄淮海领域里，成为更多种植户的首选。这不禁让我想到迈克尔·波特提出来的《营销战略》中，差异化战略和聚焦专一战略，在这里头“娘家人”是做到了。

所以我们回过头来看一看，种植户选择使用我们的产品，它到底有哪些需求？我们总结了7个维度。

第一个是作物管理。

第二个是产品应用。

第三个是沟通互动。

第四个是使用评价。

第五个是安全便利。

第六个是场景体验。

第七个是金融方案。

我们对用户传我美名这一章经营10条中的第六条活过下半场的小结是：谁的用户最近，谁的竞争越远。

当你感觉得到竞争很激烈，无法来满足市场需求，感觉到很内卷的时候，不妨走到用户的身边，走到作物身边去，详细观察作物和用户发生的变化，一切问题将迎刃而解。

第七条：人效——人均边际

人效高，企业的效率就高，运营的质量就好；人效低，企业的运营效率就低，我们参与市场的竞争力就会变弱。

那么在农资行业当中，到底人均贡献效益在多少呢？在这里我们收集和罗列了一组数据：以新型肥料为例，养活一个营销人员至少需要60~100万的销售额。传统复合肥需要3000~4000吨。在种子领域大概是8~10万公斤。在农药领域普通制剂需要200~300万，常规流量性的大产品大约需要800~1,000万以上。

只有达到这样的盈亏平衡点，才能够实现团队人员的边际效应。那么为什么人均边际要达到这么多才能成为盈亏平衡点？这是由我们行业的人均费用决定的。

以一个普通的营销人员为例：

一年的基本工资大概是5~8万（中等水平）。一年的保险大概1万，一年的交通费大概是3~4万，食宿费用约3~4万，年终奖金取决于销售业绩，大约在3~20万之间不等。

这样算下来，养活一个人一年，公司至少需要投入15万以上的费用。所以人均边际是我们活过下半场的一个关键核心要素。

那么基于人均边际，如何来进一步提高呢？我们结合这些年的经验，总结了8条可以提升人均边际效益的步骤和方法：

1.召开月度复盘会议，通过销售例会洞察当下问题和难点。

2.对过程指标进行巡检，如网络拓展、市场推广、示范建设。

3.开展落后市场头脑风暴，基于共性问题碰撞解决方法。

4.进行优秀案例萃取，学习同样条件下别人是怎么做到的。

5.实施落后市场的精准帮扶。

6.开展大客户的高层领导拜访。

7.注重终端市场的体验。

8.组织月度的赋能培训。

这8个措施能够帮助我们提高人均边际效益。

山东“禾宜”，专注杀菌剂赛道，聚焦根病防治。众所周知，杀菌剂的效果见效慢，需要长期坚持在田间一线对比验证。我们用了两年时间陪伴这家企业转型，成功运用了上述八法：月度复盘、过程巡检、萃取优秀案例（如新疆市场、山东市场）、高层拜访、精准帮扶与月度培训，最终打造了一支“根病防治实战派”的专家队伍，实施了“351工程”和“村中有人计划”。“禾宜用心，百姓放心”成了这家企业在提升人均效益过程中的坚实抓手。

我们对人效这部分做个小结：人效的本质是组织能力的终极体现。

人才以一当十，并不是指一个人要干十个人的活，而是指其拥有卓越的解决问题的能力、强大的影响力，能够扭转战局，解决关键时刻面临的核心问题。我们把组织系统中的关键人才分为6个岗位，称之为“6个O”：

CEO（首席执行官）：制定公司战略，确定发展目标，确保年度目标的实施。

CTO（首席技术官）：通过引进先进技术，赋能老产品和新产品，不断拓展以满足市场的竞争优势。

CFO（首席财务官）：确保财务目标、规划、投融资的清晰报表，指引管理者决策。

COO（首席运营官）：在面临关键时刻时，确保运营保持良性。

CGO（首席增长官）：赋能老渠道和老市场的增长，并寻找新的增长路径。

CHO（首席人力官）：负责人才的寻找与配置。

这6个O是支撑企业发展、活过下半场的核心。如果把企业比作造船：CEO决定去哪里，CTO决定用什么技术造，CFO决定花多少钱，COO确保船上各部门平衡协作，CGO负责招募乘客（用户），CHO负责招募水手（员工）。

那么6个O需要具备哪些核心素质？《孙子兵法》提出了“为将之五德”：智、信、仁、勇、严。

智：智慧，能够扭转战局的智慧。

信：诚信，言而有信，信守承诺。

仁：仁爱，对上对下皆有爱人之心。

勇：勇气，面对困难不屈不挠，敢于狭路相逢勇者胜。

严：严格，严于律己，并能使团队在制度和结果面前保持纪律。

农资行业的营销人才未来的画像和标准，我们总结为必须向“四师”进行靠拢：

1.军师：成为经销商发展过程中的顾问，具备庞大的知识体系和全局性的执行管控能力。

2.技师：对产品的应用技术了如指掌，清晰掌握产品的关键应用领域和节点。

3.会销师：能够独立召开各种类型的产品分销会、上市会、冬储会，并提供清晰的操作指南。

4.决策师：懂得如何参与政策制定并拿到结果。

以上“四师”是未来农资行业人才的一流标准。“一公里”结合过去9年的经历，把全年销售节点划分为春耕、夏促、秋收、冬储4个阶段，每个阶段打好3场战役，并配备了固定的工具、流程、表单和实施步骤。这些已申请版权的工具，能帮助你在“军师、技师、会销师、决策师”的人才队伍建设上，大大提高组织人才的成长和协同能力。

将能而君不御者，胜兵不在多而在精，将不在勇而在谋。

第九条：胜算——先算后胜

谈到胜算，就要先算而后胜。官渡之战，曹操用8万精兵打败了袁绍80万的规模化队伍，堪称历史经典。

菲利普·科特勒和彼得·德鲁克在管理著作中特别强调做胜算的多个维度，它涉及到了生产、技术、市场、物资、利润、培养、绩效和责任。这8个维度都是我们在活过下半场中必须关注的经营指标。如果不能通盘考虑，在市场真刀真枪对峙时，我们将会步步落后。

为了帮助大家找到活过下半场的胜算，我们引进了市场定位的STP原理和工具：

（市场细分）：你定位在哪一个区域、哪一个市场、哪一个作物、哪一类人群。

（目标市场选择）：我选择的目标市场是基于我具有得天独厚资源优势的本地化市场，还是消费水平能力高的市场。

（市场定位）：我定位在高端、终端、低端，还是定位在提供全程解决方案。

安徽“喜田”

通过对市场的细分，专注在除草方案、纳米杀虫、原子杀菌及生物调控这4个赛道。其目标市场选择以输出方案为核心，市场定位是为作物创造健康的生长环境，激发作物内源动力，助力农业提质增产增收。

安徽“长欣农业”

创始人吴电亮坚持双脚沾满泥土。它的市场定位非常简单：中国最专业的水稻田早期杂草治理方案服务商。其目标市场选择基于水稻田早期杂草治理，市场细分以长江流域为核心，向全国拓展。如果每一个产品方案都经过田间药效验证，那么你提供给客户的就不再是一款产品，而是应用技术的解决方案。

借用吴电亮的一段话：这是一个最坏的创业时代，尤其是这两年大环境不好；但这也是一个最好的时代，如果你因为一个兴奋的创业方案而无法入睡的时候，就不必在乎你做这件事是为了自己当老板。长欣创业第一年实现了快速增长。

我们再来看看胜算，为什么要做胜算？做胜算的根本核心有三重作用：

1.控制经营风险，为企业的生存保驾护航。

2.资源的合理配置，让优秀的人财物放在合适的位置上。

3.全员目标管理，让每一个人都清晰知道努力的方向。

贵州“道元”

通过对资源的合理配置，依托原药优势，实现制剂增长；依托制剂，开创药肥新品；并围绕核心专利化合物“丙硫唑”，开发出丙硫唑杀虫、杀线虫、拌种、防治细菌/真菌性病害的系列产品，形成了一套完整的胜算体系。在今天后专利时代，拥有这样一套胜算的产品结构体系，会极大地促进市场增长。

我们小结第九部分：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！所以胜算是每家企业必须在开战市场之前要做的一项必备课。

第十条：财务——开源节流

什么是开源？更多地创造收益。什么是节流？省掉那些不该花的费用。但现在面对大环境，很多企业认为就应该保守，所有费用不用开支，其实这大错特错。你是这么想的，别人也是这么想。

作为胜算之后的最后一条关键经营原则，我们应该抓住3张表：

资产负债表：代表着我们的底子厚与不厚。

经营利润表：代表着我们的面子，即企业到底活得怎么样。

现金流量表：这张表更强调我们的日子能不能过得好。

很多企业面临生存困难的根本原因，是现金流管控出了问题。我们总结了现金流的“七宗罪”：

经营亏损：公司经营下来没有利润支撑，没有资金用于创新。

财务混乱：报表不准确，账面有利润，实际无现金流。

杠杆融资：采用高利息融资，到期无法偿还导致资金链断裂。

应收账款：大量应收款无法及时回笼。

库存积压：生产出的产品无法及时变现，周转率低。